企业战略管理导论第4章 企业内部环境分析.ppt

1战略能力包括企业家能力、技术能力、组织能力、网络能力与市场能力 2企业家能力－熊彼特的毁灭性创造力，决定了战略能力的方向 3技术能力－加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心能力，是战略能力的支撑 4组织能力－马歇尔的协调力 5网络能力－雅里洛、诺里亚和艾克雷斯的网络化，决定了战略能力的形成环境 6市场能力－波特的低成本、差异化、集中化的选择，决定了战略能力的目标。 这五大能力共同构成了企业的战略能力。 总体上讲，战略能力理论吸收了波特的竞争战略理论、普拉哈拉德和哈梅尔的核心能力理论、科斯的交易成本理论、熊彼特的创新理论以及马歇尔的组织协调理论等企业研究的理论成果，尤其是战略能力论有效地把能力理论与战略理论相给合，把“无形”的能力培养和“有形”的战略业务结合起来，使战略能力既具有前瞻性和指导性，又具有现实性与操作性。 * 波特价值链 * 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 ·明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与JIT（准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的VCR生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从1977年的1300美元降到了1984年的300美元[1]。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。 ·明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图3—7所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动15家世界级零部件供应商于2002年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。 [1] 引自（美）汤姆森等《战略管理》（Tomson,S. Strategic Management, 1998）,段盛华等译，北京大学出版社2000年版，第126页。 运用价值链分析法确定与成本管理有关的企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动， （2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动 （4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。 四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动 3