医药企业管理学——第二章-医药企业组织.ppt

流程设计原则 原则3：减少不必要的审核和监督 ? 许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用“审核和监督”连接这些流程。这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。 流程设计原则 原则4：清除非增值活动 非增值活动主要集中于以下几方面： (1)过量的生产/过度的供应；(2)等待时间；(3)运输、转移、移动；(4)库存和文牍：过量的库存，泛滥的公文都会消耗资源；(5)缺陷、故障与返工。 ?应该把所有的事情一次做好，排除故障和解决遗留问题会消耗额外的人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。用户使用不合格产品，就会产生抱怨，如果不及时处理将会失去用户的信任，丧失市场。 流程设计原则 原则5：增加增值流程 企业的流程尽可能的增加增值流程，把客户的实际需要作为流程设计的依据，并且还要研究顾客的需求。因为顾客的需求是提高企业竞争优势的切入点。 ? 原则6：预测可能的失败方式 必须预测各种可能出现的失败（或者失败组合），及其产生的影响。针对各种可能的失败，设想预防的措施和应急方案。 流程再造的意义 一、通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 二、企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 生产线流程再造 〔删除〕、〔合并〕、〔重组〕、〔简化〕。 删除 就是删除不必要的工作，不急的，不重要的，无效的工作要删除，可以标准化的，可以授权的工作或是做了效率很低的工作，应该是可删除的。 （1）剔除以手作为持物工具的工作。 （2）剔除必须 使用肌力才能维持的姿势。 （3）剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。 （4）剔除危险的工作。 （5）剔除所有不必要的闲置时间。 合并 把相同的工作合在一起做，可以减少重复之往返、搬运及准备。 （1）合并各种工具，使成为多用途/多功能 （2）合并可能的作业。 （3）合并可能同时进行的动作。? (4) 把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作。 重组 （1）使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈对称性。 （2）组作业时，应把工作平均分配于各成员。 简化 (1)使用最低级次的肌内工作。 (2)减少视觉动作并降低必须注视的次数。? (3)保持在正常动作范围内工作。? (4)缩短动作距离。? (5)使手柄,操作杆,足踏板,按钮均在手足可及之处。? (6)在须要运用肌力时,应尽量利用工具或工作物的动量。? (7)使用最简单的动素组合来完成工作,? (8)减少每一动作的复杂性。 生活中流程再造案例 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5000元，那么现在一天就可以多收入5000元。 决策成本高的根本原因来自于两方面：一是公司决策和管理者强烈的控制欲望和对权力的追求，他们揽所有大权于一身，不愿进行任何授权；另外的原因则是决策者不愿或不敢承担责任，这主要存在于大多数国有企业，他们为了保住自己的位置或谋求升职，不求无功，但求无过，打着集体决策的幌子逃避责任。而市场对于所有企业是公平的，市场环境的急剧变化及竞争的日益加剧要求企业反应更加迅速，这自然对企业的决策效率提出了更高的要求。决策效率低下的企业在漫长的过程中延误甚至丧失了许多机会，最终体现到市场竞争中将处于不利的地位。授权与责任不明还将严重影响组织的良好氛围，造成整个组织的效率低下,所以，流程适当的改变是提高企业运行效率的好方法！ 本章小结 1．医药企业组织设计的基本原则有统一指挥原则、分工协作原则、权责一致原则、集权与分权相结合原则、有效管理幅度原则、弹性结构原则和经济原则，传统的企业组织结构形式大致有六种，它们分别是：直线结构、职能结构、直线—职能结构、事业部结构、分权结构、矩阵结构。 2．由于规模经济的获得越来越难，加之市场结构的变化、信息技术的高速发展和竞争出现新的特点，导致传统企业组织结构失效，也促使企业选择网络型结构、趋向于价值链。所谓网络型结构，又