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公司组织结构 作者:李计 2009年4月 目录 公司组织结构 公司组织结构内容 公司组织结构慨念及其作用 部门化 管理跨度 公司组织结构形式 直线制组织结构形式 事业部制组织结构形式 公司组织结构设计 一般设计原则 动态设计准则 影响公司组织结构的因素 公司组织的慨念及其作用 公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就说公司组织结构首先是由各个部分构成的， 各部分的划分是基于公司的目标上，即把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表述分析、 划和工作安排为几个可以管理的部分的这一过程称作“部门化”。其次与公司组结系密切的 是所谓“管理的跨度”。亦就是公司总管所能管理部门的数量，及各部门负责人所能下辖的人员数量。第三，现在大多数公司所存在的各种各样的委员会。这就是公司组织结构的三项基本内容。 部门化 部门化，就是将工作和人员组编成可管理的单位，创设可管理的单位的过程，通通常是建立组织结构的第一步。 部门化的根本目的在于分工，通过部门化过程而设立的许多单位，联合成组织的总体结构，在本质上是以工作为中心的。决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。这些基础也就成为划分部门的一般依据。 （1）职能。职能是指互相联系的活动。其所以说关联，是因为在进行特定的一种工作时，要求有许多相似的技能。也就是说，在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起的关系。按 职能划分部门的方法，是基于这样的假设：很少人能够对各个方面的知识样样精通。规模小的公司，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一 个人管理许多事情。从某种程序上说，这种管理效率是很高的，因为不要其它的协调方式。规模较大的公司，管理业务及管理人员都增加了，由于分工的极大优越性，组织管理划分为若干个职能部门来进行便是一个必然的趋势。在制造业通常是按照生产、销售、技术、财务以及人事等划分成若干职能部门。 管理的跨度 一旦确定了如何进行部门化——即不管是按职能、产品、顾客、地区、过程、序列，还是任何这些要素的结合——就立即会产生出组织结构上的另一个问题：一个人究竟能指导多少部门？这个问题通常就叫做管理的跨度问题。管理跨度就是管理者所管辖的下属人员（或部门）的数目。管理者所管辖的下属人员多，称之为管理跨度宽。 直线制组织结构形式 直线制结构是最古老、最简单的组织形式。这种结构适用于小型公司。它要求经理能对本部门所有的问题做出决策，所以，他是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点。 直线经理被授予的职权是全面的。 每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。 下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。 事业部制组织结构形式 　 事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。 一般设计原则 动态设计准则 知识与职权的结合 现代组织由于分工的细致，越来越强调职权与知识的结合，参谋的作用将显得越来越大。参谋人员由过去仅仅是咨询的地位而可能变为拥有赞同性职权甚至职能性职权，这种职能性职权意味着参谋人员与直线主管人员融汇在一起，拥有部分的指挥权。 适应性与创新性 现代公司越来越显示出动态的特质。公司组织结构受环境、公司规模、技术特性等因素的影响。这些因素发生变化，就对组织结构提出了变化的要求。因此，对于任何一个公司，其组织结构对外界必须有一定的适应性。而创新对于一个处在动态环境下的组织也是非常重要的。 影响公司组织结构的因素 企业的一般组织结构图 市场部 市场部工作流程 市场部职能 市场部各岗位职责 市场部工作流程 市场部总流程 市场调研计划制订审批流程 市场调研立项流程 市场调研流程 市场推广计划制订，审批流程 市场推广策划方案制订，审批流程 销售计划制订，审批流程 促销计划制订，审批流程 顾客信息反馈流程 售后服务流程 业务员行动管理流程 市场部职能 实现企业销售目标 制定和实施销售计划 销售政策的制订和施行及人员管理 策划 销售工作的监察与评估 市场部各岗位职责 市场部经理助理职责 市场部经理职责 市场调查人员职责 业务主办职责 策划人员职责 客户档案管理人员职责 信息反