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如何做优秀的项目总经理 聚看地产风云 成功笑傲江湖  房地产企业如何做优秀的项目总经理 项目总经理需要具备哪些基本的素质和能力： 团队管理能力 目标管理能力 目标管理能力 高效沟通能力 计划执行能力 职业管理魅力 项目总经理目标管理四个要素 项目管理目标体系的四个要素 地产大腕潘石屹—地产神话 分享项目管理中目分标的成功 如何建立项目团队管理的核心—目标计划管理标准 如何建立项目团队管理的核心—目标计划管理标准 ： 地产全面控制体系（目标管理） 1良好的计划从方案的分析开始 2根据土地和规划与市场确定开发计划 3如何判断合理的计划 4计划的取舍决定了未来的项目目标结果 采购管理 1、关于采购方面应该掌握的知识 2、项目经理需要了解的采购知识 3、项目经理需要参与的采购管理工作 4、项目经理需要主持的采购内容 5、授权采购，封样管理的适用特点及要求 6、供应商评估的重要性、履约评估的分类 7、评估指标的设定、标杆企业供方评估 8、供方后评估方法，供方建立长期合作关系 1地区公司应成立采购工作领导小组，采购工作领导小组是地区公司招标决策机构，各业务部门的专业人员，地区公司总经理担任组长，主管工程的公司领导担任副组长，主持日常工作，组员为各业务部门经理。 2地区公司工程管理部、设计部、成本部组成采购工作小组，工程管理部负责组织日常工作。 3集团应成立统一采购领导小组，为集团统一采购评标、定标的决策机构。集团总经理担任组长，主管工程的集团领导担任副组长主持日常工作，集团工程管理部总经理、财务管理部总经理、规划设计部总经理及各地区公司分管物资采购的领导为组员。 4集团工程管理部建材采购中心、财务管理部成本管理组、规划设计部设计中心、法律室组成统一采购工作小组，为集团统一采购的执行机构，建材采购中心负责组织日常工作。 采购方法与过程控制 资质审查原则：投标单位在投标前必须通过资质审查。 全面招标原则： 凡一次采购量高于人民币五万元（含五万元）的材料设备必须采用招投标方式。 一次采购量低于人民币五万元以下的可按两人经手、货比三家的原则，由项目经理部确定，报公司有关部门备案。 多权分立、集中管理原则：采购中各业务部门保持相应的独立性，发挥各自的职能作用，但整个过程的组织、管理由工程管理部集中负责。 材料供应商选择： 集团战略供应商:由集团工程管理部建材采购中心组织各地区公司选定。地区公司以收到集团发布的集团统一采购通知为准，按通知要求，凡属集团统一采购的材料设备，地区公司有需求时直接向通知中的战略合作供应商采购，不再单独招标。 地区公司定点供应商： 凡属定点采购的产品（物资，材料设备），各项目经理部直接向有关定点供应商采购，不再单独招标。 合格供应商： 地区公司采购工作小组负责认证合格供应商，并形成《供应商名录》 1甲方供应的产品由工程管理部、成本部负责与供应商就合同内容谈判，形成并办理采购合同。 2三方合同：由工程管理部组织供应商、施工单位一同就合同的内容进行谈判，形成并办理采购合同。 3甲方限价：应通过招投标确定产品的价格及供应商，向施工单位发限价通知，由施工单位与供应商签订采购合同。 采购合同管理： 供应商后期评估: 后期评估方案内容包括统计集团范围内相同和相近产品在近期（一般为当年）的采购情况，供应商履行约定情况（包括供应商资信、生产能力、供货区域、合作情况等），各地习惯用法，决定产品品质及影响采购工作的因素，当前市场上供应商及相应品牌情况，初步确定下一次邀请招标供应商名单，产品技术标准，评定标办法，和工作计划。 影响力与管理能力的差异 项目 职务权力 影响力 方式 效果 来源 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响外在的作用 服从、敬畏，也可以 调职、离职的方式逃避 追随、信赖、爱戴 强制性地影响 自然地影响 管理者影响的二种结果 1.积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励······ 2.消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平······ 希望与信任 希望是激励的基础 信任是所有关系的基础， 激励力的源泉 赋权 经理人的榜样， 言必行的风格 分享对未来的设想 高绩效团队的条件 明确的目标 适合的领导团员组合 对团队目标的向心力 合作的团队气氛 良好的工作技巧持续的学习 新团队成员的加入 与其它团队有良好的关系 不断成功的经验 计划管理：计划的检查与完善 1、编制