企业目标与绩效管理-健全目标管理体系.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 一、前言 当企业获利高于其产业间之平均水平时，我们称为具备竞争优势，而其条件不外乎有二： 客户对企业购买产品意愿支付，其价值愈高愈能获利，但此项行为已趋不再存在。 企业对成本降低之控制来创造其价值才是竞争优势之主要核心，也就是订立及健全目标管理体系，使流程合理化、工时合理化、效率合理、成本合理化，并追求预防哲学防呆措施于问题意识──大处着眼，改善意识──下处下手之思考与启發，知道损失问题何在？如何改善，水平展开，其基本精神为： 为什么 主体 对象 方法 空间 时间 WHY WHO 何人 WHEN 何时 HOW 如何 WHERE 何处 WHAT 何物 有困难就是能力不足，有问题就是做法不对。 应舍弃直觉经验上之固定观念，改进为依事实数据的作法。 与其找出不能完成的理由，倒不如重新思考作法之调整。 个人智能抵不过十个人的知识。 从对象、主体、方法、空间、时间，来反问数次，何故？为何？寻找真正原因，再运用智慧来解决问题。 3.企业之五大通病 （1）有品管无品质 A.要消除错误，再注意就行 B.因工作忙，发生错误是难免 C.反正不良品会于检查时发现，稍微发生也无所谓 D.产品规格多，故混入也不得已 E.由于经验之差异，作业会变更也是无可奈何 F.虽有作业指导文件，但只要依自己易做之方法即可 G.这种方法及程度之变更，不必向上级报告 H.作业虽有困难或困惑也不需提案 I.虽有标准样品，但已经很熟悉，所以根本不必看 J.虽有检验规范，但只要注意就没有必要检查 （2）报表中看不中用：数据未善加以运用以及分析 （3）没有问题意识，成本意识及改善之观念 （4）浪费根源过多乏人问津 A.找的浪费 B.等待的浪费 C.无意义工作的浪费 D.动作的浪费 E.生产过剩或不足的浪费 F.搬运的浪费 G.库存过多的浪费 H.设备未经评估，保养不当所产生的浪费（如附件一） I.人员设备闲置的浪费 J.会议无效率的浪费 （5）人员无敬业精神，流动率高 二、健全目标管理体系 企业欲求降低成本应先订立目标管理体系，此乃依据经营理念展开各项管理目标，全体员工于本身工作上认知其重要性及关联性继而分层负责贡献短期目标达成中长期之一致性目标。 1.短期目标：通常为建立年度计划可包含年度营业计划、生产计划、预算计划、成本计划、开发计划、库存计划、采购预算计划、厂房设施扩增更新计划、质量计划以及人力资源运用计划…等等，该等计划均明确数据及目标进度时限来表示，对于实绩应加以检讨分析并谋求矫正及改善之道，于此更应让员工参与计划及目标之制订执行及成果，一方面可结合智慧，另方面使员工赋予自身之责任。 2.标准化：欲使全员达成目标，应由工程部門建立产品规格，如原材料明细标准、质量标准、检验标准、操作标准、报废率标准、重工标准、工业工程及生产部門设定最具效率之标准制造流程，并对每一程序建立标准工时以作为评估及改善之依据，物料采购部門应建立标准原料成本预算订购量分析、合格供货商评鉴考核制度以及存货周转管理制度，品管部門应订立各项原材料料源认可检验、制程能力统计之管制、检测设备之校正、管理，工务部門应建立机模刀治具之维护制度，品保部門应建立质量稽核及回馈改善之机制。 三、降低成本之道 各项制度之订立为企业体质之根本，建立基础后在求降低成本措施。 1.提高生产力：生产力为生产各项要素有效活动之结果即投入最少原材料及人员或设备之运作产生最佳最大的成果，也就是说原材料（material）人员（man）设备（mechane）方法（method）之管理最佳化，于硬件方面除新产品之研发或现有产品之改良创新外乃在於生产自动化或设法如何降低故障率，提高设备综合效率，研拟夹治具辅以生产节省工时提高产能于软件方面就必须提升人员之工作效率，藉由人机配合作动图及流程距离时间之工作程序图来分析缩短标准工时去除徒劳工时。 【注】设备综合效率（如附件二） 人机配合作动图（如附件三） 工作程序图（如附件四） A.建立作动图时先省思以下的各类问题 (1)?人为何要等待？ 设备为何会空闲？ (2)于等待的时间，能否作有用之工作？ (3)设