佳能革命获胜生产者从局部人回归完整人教学幻灯片讲义.ppt

佳能革命获胜 生产者从局部人回归完整人 传送带生产方式遭否定 一条生产线，由传送带连接起来，劳动者们被固定在特定的位置上，指定安装或是插装某些零部件，最后形成一个完成的产品。这是我们熟知的现代生产方式，最大的优点在于每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上，只是简单地重复从事一个完全产品中某个零部件的安装或安插。 劳动者并不需要多么复杂的知识技能背景，也不需要耗资费时的培训，只需要进行简单的技能教育和操作实践。劳动者进入生产过程的进入成本和工作成本很低。如此的专门化大大地提高了操作效率。 而当1998年日本的佳能公司将某些产品（如彩色复印机、数码相机等）的生产从国外搬回到日本，采用非传送带式的生产方式时，一场预示新企业的未来和社会发展的未来生产方式的革命开始了。经过几年的运行，这场革命取得了胜利。 在这种新型的生产方式中，劳动者在同一位置上组装完成一件完全的产品，可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程。一件完成的成品不是通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者（小团队或小单元）工作甚至于可以从一个劳动者手中产生，专门化或专业化被综合化或整体化代替。正因为如此，这种生产模式被称为单元生产模式。 从1998年到2002年，佳能在日本将66000英尺的传送带弃而不用，虽然在日本国内生产的总成本与国外生产基地相比大大增加，但从1998年到2003年，这场生产方式的革命帮助佳能减少了27000个劳动力，同时提高了劳动生产率50%，节约了72万平方米的工厂面积用于储存存货，使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8个，削减了2.8亿美元的房地产成本。由于质量和性能的优势，反而促使需求量增长迅速，利润大大增加。 佳能革命是对传送带式生产方式的否定，是非常典型的制度创新。在新模式下，劳动者与生产产品之间的关系，不再是简单的局部操作关系，劳动者本身也不再只是一个大机器上的螺丝钉，每个劳动者已经有了产品整体的概念，劳动者自身也成了整体产品的驾驭者。一个人人都关联产品整体、局部和技术的生产制度，更容易在产品创新和技术创新上取得突破。 企业效益的人性基础 在佳能的新型生产模式下，劳动者真正地成为了人，或至少部分实现了对于人的回归。基层劳动者，不再是传送带方式下对于机器设备的简单替代或延伸。由于劳动者变成了人，作为人的许多的长处都得到了施展和发挥，企业的效益增长便有了人性的基础。 翻看20世纪管理学说史，不论是泰勒和法约尔的科学管理，还是马克斯·韦伯的组织理论、马斯洛的管理心理学等，似乎都有着一条发现人的价值的演进线索，企业管理的历史也大致如此地演进。然而，仔细分析容易发现，管理学说史和管理史，都有着明显不过的关于人的管理二元化特征---在管理中，只有管理者是人，被管理者则如同机器设备或原料等生产要素，不是真正意义上的人。 例如，人力资源配置的理论和实践表明，被配置的人，不过是一种资源，是管理者这样的人，根据生产需要去安排的生产要素。即使是强调以人为本的企业管理实践，也将生产过程中的人分裂为两部分：一部分是管理者，他们是主动的以人为本的思考者和执行者，他们可以以人为本，也可以以物为本；