工程部管理方案1063.doc

工程项目管理制度 第一条 工程招投标管理 工程建设施工单位和甲供材料、设备的供应单位的选择，必须采用公开招投标（包括邀、议标）的方式进行，任何招标须有3个以上施工单位（供应厂家）参加竞、议标。 建设工程招标时，公司成立招标小组总经理任组长，小组成员由部门经理组成；其他项目招标时，可根据项目规模的大小及重要和复杂程度，由公司组织实施，并对招标工作质量负全责，直至招标工作结束。 部对编制招标工作计划、起草招标文件、编制标底及主要经济条款和合同谈判负责办理有招标手续；部对施工组织、材料设备技术参数及质量、施工及供应能力等技术要求负责，领导小组对投标单位的考查及确定、开标、评标、定标、合同签定负责。 成本管理的基本任务是通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，部、工程部、部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步推行目标成本管理。公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。 公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。 公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。 （一）： （二）财务部： （三）工程部 （四）部： （五）： 所有工程用设备、材料、配件由工程部在使用前一个月根据设计要求、施工图及施工预算书编制材料、设备表，（如有需要另附尺寸图纸）报总工审核同意，交材料部。 材料部根据工程部提供的材料、设备清单进行市场调查，编制采购计划（包括资金计划）交由财务部审核后报审核确定。 设备、配件、材料的采购必须先进行市场调查，择优择廉选购。 一般材料、设备采购由设备材料部编写调查报告报审核后实施。 重要设备及大宗物资的市场调查报告由审核后报总经理及董事会审核。 施工组织设计由施工单位编制。由监理单位组织施工、建设单位、设计单位等有关人员审核。 施工组织设计应包括下列主要内容： 由各技术负责人向各自的属下进行技术交底。尤其是施工单位的技术交底必须深入到基层，交底应有针对性，说明操作要点、质量标准和安全注意事项。（一）招标小组由总经理任组长，小组成员各部门经理组成。 （二）招标管理机构的主要职能 进行本公司建设工程招标工作，应遵循下列程序： 在招标工作中表现突出，为公司节约了招标费用和建设成本的个人和部门，给予一定的奖励。 由于在招标工作中玩忽职守、受贿行为给公司造成浪费和损失的，将追究个人或部门的行政责任并进行行政和经济处罚。 由于在招标工作中的重大失误或泄露标底，擅自启标篡改投标书内容，给公司造成巨大损失的，将加重处罚直至追究刑事责任。 各新项目立项时必须向《》详细的《可行性研究报告》，并经讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向《》。 招标或拍卖项目的竞价不得突破批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 招标、拍卖合同或合作开发合同应经审核后正式签署。 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的建造成本预算。 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。 应组织、工程、预算、财务专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情