执行控制质检报告.PPT

— 产品部 靳亮 下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装C6系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务 下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装C6系统 √ 负责电话银行系统的销售工作 × 在2006年销售20套以上的电话银行系统 √ 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 √ 建立售后服务热线 √ 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 × 为客户提供优质服务 × 为人民服务 × 项目有一个明确界定的目标 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 项目需运用各种资源来执行任务 项目有具体的时间计划或有限的寿命 项目可能是独一无二、一次性的努力 每个项目都有客户 项目包含一定的不确定性 Standish Group 对于IT 8400个项目 投资250亿美圆的研究结果： 项目实现其目标 16% 项目需要补救 50% 彻底失败 34% 项目进度计划及预算 工作分解结构 界定具体活动 时间估计 成本估算 风险的预见、发现、解决 沟通 知识积累 全局观（打破黑箱） 质检报告 知识积累 计划分解、汇报确认；流程管控、有迹可寻 项目跟踪，以便预防和解决各种风险和问题 动态控制，管理者可做到心中有数，有迹可寻 应用价值 原因之三：沟通不畅 设计部的方案怎么 还没提交呢？ 跟我配合的上海小王 最近完成怎么样了？ 上次开会的结果到 哪里去了？ 项目团队层面 多成员同时开展工作，沟通协同难 一个专项工作的开展，经常要由跨组织、跨地域 的人员参与，这些人员的任务往往又是相关联的， 通过简单的电话、邮件沟通，信息不透明，协同 困难。 沟通工具 寻 呼 公 告 论 坛 应用价值 项目工作室、文档管理、知识共享 提高企业内部跨部门沟通协调的效率 工作或会议中文字记录，沟通记录可追溯 成果积累 扩展问题 赶快向我汇报一下近期 项目的开展情况？ 怎么当时没有发现 这个问题？ 怎么情况跟王经理汇报 的不一样？ 领导层面 专项工作独立汇报，全局监控难 企业领导要了解项目执行情况，要通过各项目负 责人的汇报，不能实时了解各专项工作的情况， 信息递减或扭曲； 当多个项目互相关联并直接影响企业战略时，企 业领导很难对各个项目进行全局监控； 进度控制、成本控制、质量控制。 项目全局监控：进度控制 项目全局监控：成本控制 * 美国专门从事跟踪IT项目成功或失败的权威机构Standish Group在它每年的CHAOS Report报告中给出了IT项目相关调查数据结果 无资源、资源浪费、责任不明确（明确到部门、到人） 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施 确定应采取哪种具体的纠正措施 修改计划，将纠正措施列入计划 重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果 根据项目计划和项目资源分配情况估计项目成本 将总预算成本分配到所有任务中。 计算每一项任务在每个单位时间(如每周或每月)内的成本花费。 无资源、资源浪费、责任不明确（明确到部门、到人） 被动现象，员工黑箱，项目成员间不知道彼此在做什么？进度如何？对出现的问题没有预见性。 过程和结果并重，习惯用project的客户可以先在其中做好计划，导入系统后进行过程控制，数据结果分析 过程控制和数据实时分析，要求数据是即时且准确的，所以我们的数据一定要是动态而可调整的，并且可以和预算及CRM等模块关联 相关数据汇总统计 项目基本信息；成本状况报表；质量检查报表；人力使用报表 项目管理 北京金和软件股份有限公司　地址：北京市海淀区上地东路1号盈创动力大厦A座4层 Add: 4F, Creative Power A, No.1 Shangdi East Road, Haidian District, Beijing 100085 电话Tel：010 传真Fax：010网址： 什么是项目？ 什么是项目？ 项目的特征 美国项目管理状况（1） IT项目管理现状 严重拖期 35% 一定程度拖期 34% 按时完成 22% 一定程度提前