整体营销组织--包政.pptVIP

战略营销的“机能”，包括外在适应性与内在统一性。 外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联系。 内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及内在等级结构条件下的秩序。 产品、项目、市场、行当、买卖。 进入一个产业。 参与产业价值链的竞争。 选择并确立在产业价值链中的竞争地位。 确立事业经营领域（SBU） 深化企业的组织结构 建立“研产销”一体化的营销组织 确立经营方式（商业模式） 2、鱼网推销员的故事 渔网的“进价与销售”差价 不加价 控制渔民 控制厂家 依靠事业的力量确立起存在的价值 投机是难以持久的 4、谋求市场扎根 5、在产业价值链中确立地位 一、直线职能制的局限性 1、直线职能制的组织设计 2、直线职能制组织的极限 1亿美元 1000员工 多品种经营 混乱与失效 改变组织方式 3、直线职能制组织的失效机理 四位一体的障碍 第一个障碍：内在的统一性 第二个障碍：部门专业化 第三个障碍：人员专业化 4、第一个障碍：内在的统一性 统一于市场（松下、IBM） 统一于技术（日立、索尼、本田、惠普） 推拉功能（H） 原理（创造与发明） 渊源（理念与长处） 资源配置（手机） 组织方式（推广与推销） 5、第二个障碍：部门专业化 部门内压力 部门间边界 企业转变成专业化部门王国 最终利润责任落空 等级结构条件下的秩序 鼓励错误行为 禁止正确行为 6、第三个障碍：人员专业化 立场、观点、方法 优秀的工匠 高水平的市场研究 最现代的会计制度 科学的人事管理 完善的工艺 7、直线职能制组织的出路 迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型： 其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。 二、事业部制改造的难点 1、事业部制运行模式 战略层与实施层分离 高管团队的发育 事业部长的选拔 资产的界定 预算体系的建立 权力体系的改变（纵向与横向） （参阅下图） 2、事业部制改造的现实难点 品种规模不均衡（R、M、D） 产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同 权力再分配（法人治理结构） 利益再分配（现代组织原则） 3、事业部制改造的现实问题 资源共享与责任压力 不完全事业部制 RD 制造中心（OEM） 矩阵制结构 高速公路与航空港 家庭父母共管（参阅下图） 三、品类经理制的实践 1、品类经理制的组织设计 网络资源共享（T、H） 品类（产品或品牌）代言人 品类经理制 2、品类经理制的条件 责任结构的组织 权力结构的组织 三个和尚 “寡妇制造者”职务 四、中心总监制的错误 1、“中心总监制”的组织设计 2、 “中心总监制”的实施难点 “控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多头领导”。 “各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管 “各中心”就是一个个“大部门” “大部门”之间的协调必然落到“决策层” 3、 “中心总监制”的错误 决策层陷入“日常经营管理的决策”之中 支配资源的权力上移 控制层不是面向“流程”的控制 “中心总监制”的实质是“直线职能制” “中心”不为业务流程与最终成果承担责任 4、“中心总监制”的实施条件 业务流程的贯通与规范 信息系统的健全 “责任结构”的组织 任何企业只有一个经营重心 或统一于技术，或统一于市场 以营销为龙头就是“统一于市场” 2、 研产销一体化的营销组织 3、 核心业务统一于争夺市场 4、 支持业务统一于“核心业务” 5、其他业务统一于“支持业务” 1、营销组织设计的目标 近期谋求“点 / 线（流程）效率”； 远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。 2、线（主流程）效率的含义 各环节“出货”尽可能的快与多； 各环节“存货”尽可能的不多与不少； 使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。 3、主流程效率的财务意义 满足一个企业生存的必要条件： 提高“利润额”； 提高“资金利润率”； 提高“现金流量”。 4、设计的要点 以营销为龙头 进行部门价值排序 进行部门定位 确立部门责任边界与权限 确立部门协同规则 建立KPI考核评价体系 建立基于绩效与贡献的分配体系 5、以营销为龙头 营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者” 营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争 按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同 6、进行部门价值排序 按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序 “后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户 7、进行部门定位 营销中心 行政管理中心 成本 / 费用中心 销售收入中心 销售利润中心 制造中心----成本中心 研发中心----费用中心 8、营销责任与营销能力 总体营销的责任----市场责任与业绩责