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创建企业竞争优势——标杆管理 课程大纲 第一部分：标杆管理透析 第二部分：企业对标的目标分析选择 第三部分：标杆思维与企业精细化路径 第四部分：指标分解与岗位标杆创建 第五部分：全面标杆管理与创标文化 第六部分：研讨与辅导——标杆管理方案 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。　　 标杆就是可参照的预期要达到的目标 从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 发展的必需 规则意识和制度约束 个人能力的不足 从外延式增长向内涵式增长转变 卓越组织的背后——精细化标杆 GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 法国核电 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 OEC: 做对、做到位的基础和保障 丰田 TPS、 JIT、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 对标的类型及对管理效能决定性的作用 从我改善的主人公：普通一名操作工 改善效果 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元 接油槽全年节约： 18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算） 现场环境大大改善 内蒙古小肥羊信息管理标杆突破案例 转变： 实施对标管理的作用 追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 对标管理与企业的短板及瓶颈 战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板迅速变为长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈 竞争性分析 产品品种 售后服务 原材料供应能力 成本 产品特点 研发投入 信息管理能力 与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较 第一大借口：缺乏信息数据第二大借口：条件不同没法学是第二大借口 没有学习目标——没有学 有目标但学不到——不知从何入手 方法不当——脱离创标去对标 盲目的学——生搬硬套、不会抓要点 强制推行——不了解标杆管理的核心思想、学点皮毛——忽略了深层次的经营机制问题与文化环境 如何做标杆改善的思维引导？ 实施项目标杆管理结构图 制定项目计划、实施文件 项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划； 测评内容、计划； 内外部数据收集计划； 参观考察方案； 善于发现问题的本质原因 学会发现问题背后的问题 找到差距就可以缩小差距 没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。 标杆四法——剪刀思维法 前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术” 剪刀思维的谱系图应用——梳理复杂工作做到高效的管控 项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。 以此类推，直至达成项目目标 浅层次对标与深层次对标 通常对标： 方法对标 技术模块对标 标准对标 流程对标 作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。 精益思想概述 精益管理的十四条原则 一、管理决策必须以长期理念为基础，即使必须牺牲短期财务目标也在所不惜 二、建立无间断的作业流程，以使问题浮现 三、使用拉动式制度以避免生产过剩 四、使工作负荷平均（生产均衡化） 五、建立“立即停线制度”以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化 六、工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 七、使用视觉控管，使问题无从 隐藏 八、使用可靠、经过充分测试的技术以支援人员及生产流程 九、把彻底了解并拥抱公司理念的员工培养成为领导者，使他们能辅导其他员工 十、培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 十一、重视事业伙伴与供应商网络，激励并