中国民航业大重组的前前后后.doc

中国民航业大重组的前前后后 看看机场业，先是重复建设，再是经营不善，于是大部分机场亏损。一只脚踏进WTO门槛的中国企业越来越感到生存和发展的巨大压力，机场业没有理由置身事外。在看民航业，自1999年，民航业的资本运作便暗流涌动。经过三年的周折，重组结果近日终于浮出了水面：在“企业自愿、政府引导、发挥集团优势”的原则下，中国现有的十家航空公司同意合并成三大航空集团，四家航空服务企业合并成两大集团。此举标志着中国航空业为了提高在亚洲和国际的竞争力，在改革的道路上向前迈出了一大步。 中国民航业重组原因几何？航空运输业是我国改革开放20年中成长最快的产业之一，客运量去年达到近6000万人次，航线发展到1122条，飞机发展到500多架。然而，低水平的分散竞争一直伴随着民航的发展，是一个令人十分头疼的问题。 民航内部恶性竞争激烈。由于中国民航发展运力不足，航空运输业有利可图，方方面面都有办航空公司的积极性，一时间，我国出现了大大小小34家航空公司，总共500多架飞机。但实际上，还不及美国一家航空公司的飞机多，如美利坚航空公司就拥有600多架飞机。一方面，公司机队小，形不成规模效益，另一方面，资源配置重复。全国的飞行基地将近70个，飞行基地及生产、福利性设施重复建设又花进去一大笔钱。多家航空公司重复经营一条航线，争夺有限的客源，为了生存，时常出现不计成本的削价竞销，如，日本一个只有几十万人口的福冈，中国民航就有国航、东航、南航、西北航空公司等4家航空公司的飞机到那里。 航空公司冗员多，管理粗放。九十年代以来，中国民航每年以增加1万人的速度在膨胀，目前员工已逾17万。而国外同等运输规模的航空公司，人员要比我们少得多。欧美的人机比例是1：80，中国是1：200，北方航空公司现有员工8000多人，按照人机最大比例还超出1500人。这势必给企业加上沉重的负担。另外1998年我国民航全行业亏损，从账面上看，主要原因是在主营业务收入下降的情况下，航空公司的主营业务成本、管理费用、销售费用不仅没有相应下降，反而有明显增加，平均比上年增长10%左右。所以，尽管各方面人士对中国民航大重组比较看好，但真要顺利完成涉及7.3万人的调整和1500亿元资产的重组，难度之大可想而知。 民航和体制纠缠在一起，不亏才怪。航空公司在全世界都是以管理制胜的，管理的重要性远远超过了其他行业，而中国航空公司最弱的恰恰也就在这一块。比如，在国外，航材由于耗资巨大，往往是在机型相近的几家航空公司之间实行资源共享，而国内则几乎是每家公司都有一套自己的航材，浪费得毫无必要。此外，国外航空公司往往借助在石油期货市场的对冲操作来冲销油价上涨所带来的成本风险，国内航空公司在这方面基本上被捆住了手脚，动弹不得。 　 外国航企对中国的航空市场虎视眈眈。放眼国际航空界，人们注意到，随着世界经济一体化的进程的加快，航空运输市场国际化、全球化的大趋势，航空业不时传来兼并的消息：波音飞机制造公司吞并麦道公司；美国的联合航空公司、德国汉莎航空公司、加拿大航空公司、北欧航空公司、泰国航空公司等出于发展战略的考虑，组成明星联盟；美国西北航空公司与大陆航空公司在1998年初宣告携手联盟。在做大做强的同时，外国航空企业把目光紧紧盯住了中国的航空市场，发达国家提出的“开放天空”计划已叩响了亚洲乃至中国的大门。 正是在这种“内忧外患”的严峻形势逼迫下，中国民航业除了“重组”再别无选择，从而构成了当今中国航空公司“三足鼎立”的局面和服务公司的“两大阵营”。即以中国国际航空公司为基础，联合中国航空公司、西南航空公司，组建资产总额为560亿人民币的新航空公司集团；以东方航空公司为基础，联合云南航空公司，兼并西北航空公司，组建的资产达473亿元的新航空集团公司；以南方航空公司为基础，联合北方航空公司、新疆航空公司，组建的资产达501亿元的新航空集团公司。另外，中国民航电脑信息中心与中国航空结算中心合并组建中国民航信息服务集团公司；中国航空油料公司与中国航空器材进出口总公司合并组建中国民航保障服务集团公司。 民航重组“三足鼎立”，地方航空该怎么办？民航直属航空公司重组后呈“三足鼎立”之势，剩下的10多家地方航空公司如何在“三足”之间寻找生存之路？联盟、“互相搀扶”，大概是各地方航空公司首先想到的。近日海南航空公司股东大会就通过了该公司和新华航空公司实行资产重组的决议，如此则成为继“三强”之后的第四大集团；更多航空公司希望先开始业务层面的合作，在知根知底的基础上，按市场经济规律进行以资产为纽带的结盟。一些实力较强的公司想大干一番，山东航曾放言要兼并西北航，虽说已不可能，但至少显示其独立性，让人不可小觑。但有些小公司最终免不了被三巨头兼并。 以未来亚太航空枢纽港上海为基地的上海航空公