6 Sigma培训-4.doc

第一章 概述 一、6σ：新世纪的质量理念 6个西格玛作为一个由Motorola公司最先开发和发展而来的伟大品质创举，是一种通过驱使所有人员热情地追求不断改善的最高质量要求的模式改变，其理念成熟于1985 到 1986年间。摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程实现最佳绩效的一种质量理念和方法，它带来了公司文化的改变。 摩托罗拉公司也因此成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。 几年过去了，直到今天，6个西格玛仍象当初一样在各行各业为我们所应用。今天，随着竞争的加剧，我们6个西格玛目标的追求比以往更加强烈了。 在各行各业，6个西格玛仍然是一个主要的目标。 二、6σ与传统的过程改进 6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少 6σ所要求的来自高层管理者的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参数。而 6σ则是一种全面经营过程改进的方法。尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地实施了 6σ，它们就将对管理人员的培训及评估方法与 6σ过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。 我们还记得60年代提出的“零缺陷”，这与6σ有什么不同呢？6σ强调在过程这每一步都对用户满意度进行测评，对每次测评结果，通过团队活动，不断缩短循环周期，减少DPMO。通过实施6σ，所反映出的DPMO已非常小，既所谓“真正的完美”。在这里强调确定过程中每一步的缺陷，用DPMO来表示缺陷，并制定改进目标，这一切都与传统的持续改进方法是不同的。但是6σ是采取什么方法来实现改进的？ 当我们检验一下6σ方法及技术时，我们发现6σ所使用的方法与传统的过程改进工具有许多惊人的相似之处。例如：6σ方法涉及到基本的问题解决技术，所包括的质量工具有：因果分析、排列图、矩形图、抽样检验、控制图等。它还采用一些分析技术，如统计过程控制（SPC）、测评体系分析、失效模式与效果分析（FMEA）、实验设计（DOE）、假设分析。另外，它还包括问题解决的一些“软”性内容：团队建立、项目管理、矛盾解决、跨职能问题解决等。 总之，6σ与传统的全面质量管理中的一些工作具有很多的相似点，那它为什么会给组织带来更高的成功希望呢？ 三、6σ的特征 6个西格玛，是一种关注客户需求，而非产品本身的品管理念。现在，它已为多数企业所接受和推广，在下一个世纪也必将为更多企业所接受和推广。 Motorola公司的Land Mobile产品组最先建立这种单一的质量评价模式，即单位缺点数，这显著改变原有品质计量和评比的方式，对于所有公司来讲，提高了品质评定级别。因为所有业务使用相同的计算方法，其目标是通过各种活动减少缺点。它第一次真正地使所有与品质相关的人员使用共同的品质语言。西格玛是一个统计词汇，表征产品品质的变化程度。6个西格玛的品质水准意味着每一百万个产品有3.4个缺陷，尽管不是完美，但已是一个相当好的结果。当然，每一个缺陷意味着客户的不满意。一个单位可以是指一小时的劳动量或一块电路板，甚至一个按键等等。 6σ采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进。摩托罗拉公司原先所强调的一些基本概念是形成6σ的思想基础，包括： 单位产品缺陷（DPU）及在运作过程中，每百万次运作所存在的缺陷（DPMO），如：没有在四小时之内答复顾客的询问、发票开具错误等。将DPU和DPMO作为适用于任何行业——制造业/工程业/行政业/商贸业的绩效度量标准。 组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。 注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。 培训具有高素质的经营过程改进专家（有时称为“黑带”选手），他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。 确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。 委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。 四、成功实施6σ 6σ适合于任何类型、任何规模的组织。它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。但是， 6σ的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。 在推行6个西格玛过程中，没有一种固定的模式。每一家公司都不一样，都必须考虑自身的优缺点，并对此进行平衡。 Erwin 指出，6个西格玛的推行不单单是需要金钱的投资。而是必需有一个整盘计划，必要的资源，每个员工的积极参与和强硬的推行组织。然后，在改进的路上确立一些有挑战性的目标，并使大家努力去实现它们。 一个总的客户满意指标；