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对经营管理失败国企掌舵人个人因素分析 　　 摘 要：纵观经营管理失败的国有或国有控股企业，其客观原因固然是多方面的，然而掌舵人个人因素亦不可忽略，即他们存在或多或少的个人缺陷。 　　关键词：经营失败；国企掌舵人；个人因素 　　 　　因素分析 　　 　　一、 知识缺陷 　　 　　由于历史的原因，大多数国有企业的掌舵人是学理工科出身，在向市场经济的过渡中，他们缺乏学习或后续培训，出现了较大的知识缺陷，突出表现为： 　　１、经营观念滞后。由计划经济向市场经济过渡中，企业从开始仅有生产观念到有了产品观念、推销观念；直至需要进行市场调研、市场计划、广告、售后服务、注意社会效益等等的市场营销观念。从经营管理失败的国企来看，其掌舵人并未及时感到其间悄悄的变化，即使发现后其反应也不够迅速得力。由于经营观念赶不上迅速变化的市场，他们的经营策略、方法和手段总有不对路的感觉。随着市场竞争的进行，于是出现了“自己一天天弱小，敌人一天天强大”的局面。 　　２、缺乏对企业（公司）治理结构的真正了解和认识。在国企改革中，不少企业进行了公司制改造，但结果并不理想。从公司治理结构来看，只是将党代会、职代会、工会这“老三会”换成股东会、董事会、监事会这“新三会”，可谓“换汤不换药”。作为掌舵人并不真正懂得两者质的区别、“新三会”设置的必要性和各自的职责，更不用说发挥其应有的作用了。同样，他们也混淆董事会与总经理的职权，更多情况下是将董事会开成了总经理办公会以及将监事会作为摆设等等。其结果自然是治理结构不严，管理漏洞多多。 　　３、没有真正发挥财会工作的作用。一方面，他们缺乏对财会工作的了解，不明白财务工作与会计工作的区别与联系，不了解财务工作的能动性、可塑性。于是企业财会工作的监督、预测以及对风险的控制作用并未真正发挥出来。另一方面，在财务治理权分配上，也缺乏相应的知识，即要么收得过死而降低了管理效率，要么放得太松而管不到位。因此，许多经营管理失败的国企都在财务方面出现了管理问题，有的资产效率低下，有的出现财务支付危机，有的则是财务管理失控。 　　 　　二、能力缺陷 　　 　　１、对市场未来发展趋势缺乏正确的判断。经营管理失败的国企掌舵人往往未能对市场的发展趋势作出比较正确的判断。由于没有准备或准备不足，从而丧失获取利润或超额利润、壮大实力的商机。而在出现市场威胁时，他们则措手不及、仓惶应战，不能做到趋利避害，结果是常常失利。 　　２、对市场风险和企业内部的问题估计不足。许多国企掌舵人都对市场竞争的激烈程度和潜在风险估计不足，高估企业的实力，在直面残酷的竞争时，往往缺乏应有的心理准备和相当的经济实力。 　　曾经听到不少国企掌舵人说：“我们企业就是不生产也可以吃二十年。”“我们企业至少在三十年内无人能动摇。”实际结果往往是在很短时间企业就变得摇摇欲坠了。同时，他们对企业存在的困难和问题特别是关键性致变因素的负面影响缺乏足够的估计，当问题严重时，企业要解决需要付出比原来多得多的人、财、物力。掌舵人的判断失误往往造成决策的失误，最后的结果是内外交困，企业很快进入休克状态。 　　３、缺乏较好的经营管理技巧。管理是科学与艺术的结合，应让人、财、物得到充分的利用，使企业做到高效、低耗、多产出。因此，掌舵人必须具有较高的经营管理技巧，然而失败的国企掌舵人往往缺少这一点。主要表现在：①把握不好集权与分权的度，或过于集权，事必躬行，疲于应付；或过于放权，管理松弛、漏洞颇多。②在处理与副手或下属的关系时，常常居高临下，方法简单、语言生硬。既缺乏真正有用的建议和意见，同时也容易引起下属的反感情绪。③不能做到人尽其才、扬长避短。 　　４、缺乏商人的老练与精明。同处市场经济，私企老板最先感悟竞争的压力与艰辛，因而磨练得比较老练与精明。而绝大多数国企掌舵人经受市场竞争考验的真正时间与激烈程度均不及私企老板，更不能与久经商场、老谋深算的外企老板相比了。其结果是工作被动或企业受损。 　　 　　三、作风缺陷 　　 　　由于国企的地位，许多掌舵人有长官作风，习惯行使长官意志。这使得他们自我感觉一贯良好，也有一点刚愎自用，因而难以听进不同的意见。当然还有一点高高在上的感觉，因而不愿意或不屑于听取普通员工的想法与建议。 　　 　　四、责任心不够强 　　 　　准确地说，他们责任心的强弱存在不稳定性，其中来自企业内外的波动因素是工作引起的不顺心如意，特别是在经营管理中遇到较大的困难或阻力时，常常表现出折衷、妥协、动摇甚至放弃，以致于不能让既定的策略、方案、措施百分之百地实施，企业因而无法达到预期目标甚至前功尽弃。为了达到心理上的平衡，这时他们安慰自己的理由主要有两条：一是“这个企业又不是我一个人的，我又何必这么卖命”；二是“搞得不好我可以调到其他单位