集权控制幅度窄.PPT

本章學習目標 研讀本章後，你應該能： 1. 指出組織結構中六個基本部分 2. 描述官僚組織的特性 3. 描述矩陣式結構 4. 描述虛擬組織的特性 5. 列出管理者創造無邊界組織的原因 6. 論述各種組織結構的相異之處，並且區別機械式與有機式結構 7. 分析不同的組織設計對行為的涵義 8. 說明全球化如何影響組織結構 何謂組織結構？ 組織結構 工作正式的被劃分、歸類以及協調的方式 主要要素： 工作專業化 部門化 命令鏈 控制幅度 分權與集權 正式化 1. 工作專業化 組織內工作被細分的程度 分工 對員工技能做最效率的運用 藉由讓員工重覆同一工作，而強化了工作技能 減少轉換不同工作之間的準備時間 ，而提高生產力 工作專業化會讓訓練變得更有效率 容易針對各個工作步驟發展特定的工具 可以帶來更高的經濟效益與效率――但並非總是如此… 專業分工帶來的經濟效益與負經濟效益 分工運用的過度，反而會造成效益減退 此時工作擴大化比分工更能提高效率 2. 部門化 將工作集合歸納的方式 歸納方式： 功能別 產品別 地理區域 程序別 顧客別 3. 命令鏈 職權 附著在管理職位上的權利，使得管理者可以下達命令，並要求員工遵守 命令鏈 組織中由最高層延伸至最低層的連續線，此線劃分了上司與部屬間的職權關係 單一命令 每個人應該只能有一個上司 4. 控制幅度 一個管理者能有效地指揮員工的個數 其他條件不變下，控制幅度愈大組織愈有效率 控制幅度窄的主要缺點： 管理層級太多， 使得組織成本增加 多增加的層級使垂直 溝通管道過於複雜 使員工受到過於嚴謹 的監控，讓員工缺乏 自主性 控制幅度的對照 5. 集權與分權 集權 組織中決策權集中於一個職位上的程度 分權 決策權分散於全組織的程度 6. 正式化 組織中工作標準化的程度 高度正式化 員工對如何執行工作極少有自行作主的餘地 有許多規定與程序要遵循 低度正式化 員工工作行為會較為多樣 員工有較大的工作自由裁量權 常見的組織設計：簡單結構 簡單結構 部門化程度低、控制幅度寬、職權集中在一人身上、正式化程度低的結構 常見的組織設計：官僚組織 官僚組織 執行因分工而例行性高的營運工作、正式的明文規定、以功能別劃分部門、集權、控制幅度窄，決策沿著命令鏈而下的組織 官僚組織的優缺點 優點 類似專長的人在同一功能部門，執行標準化工作時，十分有效率 精簡的人事及設備，鮮少有重置現象 部門同事間背景相似，彼此溝通容易 方便採行集權 缺點 功能性部門會因過於追求部門目標，而妨礙組織整體目標 員工過於墨守成規 處理問題時，員工缺乏自由裁量權 常見的組織設計：矩陣式結構 矩陣式結構 結合功能別與產品別二種部門化方式，而產生雙指揮線的結構 主要特點 結合了功能別與產品別二種部門化方式的優點，並且避開了它們的缺點 在組織活動複雜而又相互影響時，最能促進協調 打破單一命令的觀念 組織設計的新選擇：虛擬組織 將主要企業功能外包而非常小型的核心組織 高度集權，部門化程度很低或甚至沒有部門化 提供很大的彈性，同時讓組織專注於最能揮灑能力的核心功能 高度集權，部門化程度很低或甚至沒有部門化 組織設計的新選擇：無邊界組織 消除命令鏈、無限放寬控制幅度、並以團隊取代部門的組織 T-型觀念 消除組織內垂直（層級之間）與水平（部門之間）的界限 破除公司與外部顧客和供應商之間的障礙 二種截然不同的組織設計 使組織結構不同的四個原因 1/3 策略 創新策略 強調引進新產品或勞務的策略 最適合採用有機式結構 成本極小策略 嚴謹控制成本，削減各種不必要的費用，並以低價出售產品的策略 最適合採用機械式結構 使組織結構不同的四個原因 2/3 模仿策略 確定新產品或新市場有利可圖後，就模仿生產以獲利的策略 適合混用有機式與機械式結構 組織規模 當組織成長時，會更傾向於機械化設計、更多的專業分工，以及更多的規定 使組織結構不同的四個原因 3/3 技術 組織將投入轉變為產出的過程 技術的例行性程度愈高，組織會愈傾向機械化與正式化 客製化的非例行性活動則需要有機式結構 外在環境 存在組織之外，而足以影響組織績效的機構及勢力 三個主要構面：能量(capacity)、發散性(volatility)及複雜性(complexity) 外在環境的三構面模式 能量 環境中能支持組織成長的程度 發散性 環境不穩定的程度 複雜性 環境中組成分子間一致且集中的程度 組織設計與員工行為 由於員工個別差異，所以無法獲得定論 研究發現 專業分工在提高員工生產力的同時，會損及工作滿足感 當員工愈重視工作的內在酬償時，就愈不能忍受過於分工的情況 無法替控制幅度找到一個最佳數字。員工的工作經驗、