目标约束的管理.ppt

简单而有效的常识管理 — 约束理论简介 企业面临的挑战 加入WTO在即，市场竞争压力加剧 市场变化加快，要求企业内部快速调整 新产品推出速度加快，产品生命周期缩短 企业生产大量定制，多品种，少批量 客户不断要求降价，降低成本压力大 客户订单随时调整，插单频繁 企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大 交货不及时，经常脱期 …… 生产车间的问题 多品种少批量的生产，混合排产难度大 无法如期交货，太多“救火式”加班 订单需要太多的跟催 生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行 库存不断增加，却常常缺关键物料 生产周期太长，提前期无限膨胀 生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊 …… 目标与现实 成本导向思维模式 下一步… 一个全新的思维模式 约束理论 Theory of Constraints 什么是约束理论 企业的运作是一个相互关联的资源链，比如不能在采购原材料之前开工制造，也不可能在包装完成前交运。 什么是约束理论（续） 约束理论的核心观念是任何一个现实的系统至少存在一个约束，比如制造资源 对此别无选择，要么你管理约束，要么约束“管理”你。不管约束是否被认知和管理，它都将影响系统的产出。 传统管理的误区 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 评价“环”的指标：环的粗细或重量 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化 约束理论的观点 大多数环节的改善无助于整个系统的改善 系统的改善并不是各环节改善之和 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源 企业的目标 企业的目标只有一个： 企业的目标（续） 有人会认为企业的目标应该是： 现在与将来都满足客户需求 提高员工满意率与安全感 企业的目标（续） 三者是相互关联的，选定一个，其它两个成为其必要条件 所有的活动服从于目标 企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业的整体目标 在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为准则进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多大程度上促进或者妨碍了这一目标的实现 企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标无关的活动应尽量减少或禁止 企业的财务指标—评价企业是否赚钱 净利润（Net Profit，简称NP） 投资收益率（Return on Investment，简称ROI） -资产Assets 现金流量（Cash Flow，简称CF） 如何评价车间的目标？—车间的作业指标 有效产出（Throughput，T） 库存（Inventory，I） 营运费用（Operating Expenses，OE） 有效产出（Throughput） 通过实现产品销售来获取盈余的速率 只计算对系统的贡献增加，不包括原材料 T =（销售价格—总变动成本）/时间 没有实现销售的成品库存不是有效产出 库存（Inventory) 系统内当前占用的资金，包括： 原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存 扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等） 这里的库存部分是负债，而不是资产。 以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用 营运费用（Operating Expenses） 系统将库存转化为有效产出的所有费用 直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生病、休假等） 期间费用、管理费用、销售费用 作业指标与财务指标的关系 成本世界 vs 有效产出的世界 成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有效产出也很重要，但企业对市场的影响有限，库存成为灰色区域，需要一定的库存保障销售，但太多的库存影响企业目标。 有效产出世界里，增加T是第一位的，max？降低库存次之，降低OE放在最后，因为往往会影响产能。 TOC并不主张优先T，而是TQM；运用JIT决定库存。 骰子游戏 前后7道工序 平均产能3.5件/天（Max=6, Min=1） 7道工序一天内可以完成 每月（20天）产量多少？ 游戏记录 游戏结果表明 实际交货量3.5*20 原因在于 造成大量时间在等料加工、等待设备 最终的结果是各道工序效应的累加，而且是负的效应的累加 以一队行进中的队伍做比喻 应用于生产制造企业 我们知道企业内肯定存在约束（瓶颈） 我们意识到应更多关注约束资源 TOC的五大核心步骤 一、识别(Identify)系统约束 二、开发(Exploit)系统约束 三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要 四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束 五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性称为系统约束 第一步：识别约束 约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束 约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market