产品平台管理精编.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * 采用分阶段项目管理模式：即将整个技术研究项目划分为若干阶段，分阶段进行监控，在每个阶段结束的时候，评估阶段性研究成果是否达到预期目标，同时确定下一步策略：继续按原技术方案推进，或者调整原方案再重复前一阶段研究，或者判定无法达到预期目标而放弃项目。这样能够及时发现并解决问题，增强项目可控性，降低项目风险。 既然一些研究项目需要多年的时间，那么我们就需要把它分成几个小项目管理，每个小项目时间不至于太长。 1900年GE设立实验室，开展技术研究工作，前3年未出任何成果，投入了40多名研究人员，第4年才出成果，但成果还不怎么样，一直到1912年才产生了重大研究成果。所有的这些研究都是围绕白纸灯泡来。 美的做流体动力学研究，做了8年才出成果，其研究员游斌，1996年读博士就开始研究，到博士后读完后，又花了一年多才出成果。现在美的空调的降噪技术是世界第一的。 对于一些创新度非常高的技术研究项目，需要一流的研究人才，不是每个人经过努力就能做得到的，优秀的研究人才是很难得的。 * * * 让接口关系更清晰， * * 杨州通华的连接系统，在深圳专用车归于机架系统；深圳专用车的罐体和进出料系统，在扬州通华则归于搅拌系统；深圳专用车称为液压系统（包括泵、马达、减速机），扬州通华则称为液压配套件（同样为泵、马达、减速机） * * 通过产品平台分层满足不同细分市场/客户/产品的需求差异 * * * 多规格组件：例，2.0L、2.4L发动机，硬件/结构类组件多采用此类型。 参数配置类组件： * * * * * * * * * * * 货架 * * * 口头举例 * CBB设计好以后放入数据库中备选 * * * * * * * * * 在任何产品平台中，位于所有其他要素之上的某种要素决定了该平台的实际特性；它界定了该平台的能力和界限，也界定了从该平台开发出来的所有产品的独特特征。 * * 平台化产品开发模式的内涵： 通过不同的产品配置满足不同客户的需求 成系列规划和开发产品，系列产品共享统一的产品平台 基于产品平台的大量模块共享 系列产品共享同样的关键技术，提前进行技术开发 如开发了一个抽油烟机，再开发第二个就比较快。 * * * * 没有明确的产品平台或者没有自主的产品平台：很多公司只有初步的标准化和共享的意识，没有产品平台的概念，另一些公司则没有自主的产品平台。如红旗轿车就没有自主的产品平台，只能走借平台的道路。开始时借用奥迪100的平台，后来发现这是一个已经落后和老化的平台，后来又借用了福特的“林肯城市”平台、马自达6平台，都不成功，最近开始借用丰田的Majesta平台。没有自主的产品平台和核心技术的问题在国内三资企业中是很普遍的。 产生了过多的平台：由于各产品技术和方案选择时缺乏平台规划的指引和要求，选择比较随意，造成所采用的平台过多。如波导手机的研发，由于研发战略不统一，采用了太多的平台（飞斯卡尔、西门子等，达九个之多），造成不同机型之间的整合效用没有发挥出来。而且平台越多，所用的材料就越多，相应的研发成本就高。 平台薄弱，重用率非常低：产品开发各自为战，相互封闭，没有建立一个统一的技术和产品平台。2000底我们到许继电气调研诊断时，就发现许继电气存在产品开发平台不统一、外观不统一、接口不统一、规约不统一、结构不统一、开发环境不统一、开发工具不统一等问题。 平台缺乏继承性：很多公司在产品一代一代的开发中，后面的负责人总是习惯于否定前人的成果和方案，另起炉灶干事，导致技术和平台无法积累和继承。比如大唐移动在移动通信设备开发时曾经就存在这一问题，不是在继承的基础上创新，而是在否定的基础上创新。 缺乏核心技术，平台没有差异性：核心技术是产品平台最关键的部分，也是体现企业产品差别化的关键所在。如果产品平台缺乏核心技术，平台的价值和产品的竞争力就大打折扣了。比如国内的彩电厂家就普遍受到这一问题的困扰，缺乏核心技术，陷入同质化价格竞争的泥潭。 * * * 产品平台战略是产品战略的核心环节，关系到产品线乃至整个公司成败。 它明确了实现核心战略愿景的基本架构 它为产品线战略和技术/平台战略奠定了基础，起到承上启下的作用 它决定了产品成本结构、开发能力及后续产品的主要差异性 从产品战略的原理来看，需要把产品平台战略作为产品战略的主要重点，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点，这样最高管理层可以更好地将精力集中在战略问题上。 平台战略可以使管理层在适当的时机集中于关键的决策 平台战略能够使产品系得到快速和均衡的开发 平台方法增强了产品战略的长期观点 平台战略能够有效提高各种重要的经营效率 工程技术人力资源配置 材料成本节约 供应链成本 * * 【案例】福特汽车公司，有着过多的