企事业管理者组织能力提升.ppt

员工治理方式—改善组织边界 改善水平边界 通过跨部门和跨事业部单位的协调工作，更有效地协作或共享关键资源，进一步提升公司的竞争力 通常水平边界的改善是针对某一流程或者关键资源和商机，而不是全面性的应用 诊断和改善水平边界： 针对公司重要跨部门流程的协作或关键资源/商机的共享，公司相关部门或单位的水平协作程度如何？ 原因为何？如何改善 1 2 3 4 5 过渡内耗 各自为政 不稳定合作 稳定合作 发挥综效优势 跨部门或单位的协作评估 权责 信息 能力 激励 基本理念：利益共同体、客户优先 端到端流程整合 单位间资源/商机共享 水平边界原因问题分析 思考与讨论 组织能力 员工能力 员工思维模式 员工治理方式 愿不愿意 会不会 容不容许 组织能力的三角框架 思考与讨论 能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战） 建立独特的价值主张 分析公司现状和人才需求 落实独特的价值主张 公司制胜战略和企业文化 目标人才 目标人才的关键需求和愿望 公司的资源和特点 1 2 3 独特价值主张 领导以身作则 配套的制度、工具方法 4 4 步骤1：清晰地定义业务成功所需要的目标和人才 步骤2：找出目标人才的关键需求和愿望 步骤3：建立独特的价值主张 步骤4：设计关键的人力资源做法并评估进展 建立与落实独特价值主张的流程图 组织能力的杨三角 * 如何提升组织能力 2017年10月 第7章：如何塑造员工的思维模式 第3~6章 第8~9章 如何选择适合的组织架构 改善组织边界 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 组织能力建设的迫切性 优势 天时：改革开放 地利：市场和资源 市场空间巨大 劳动力资源丰富且成本较低 原材料丰富 劣势 经营环境重重挑战 跨国公司介入使得竞争升级 中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭 环境 中国企业面临的环境 组织能力建设的迫切性 正确的战略 合适的组织能力 企业成功的关键 企业成功的关键=正确的战略 * 合适的组织能力 难以被模仿 相乘关系，而不是相加关系，如果其中一项不行，企业便无法成功 组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持 内涵：不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力 特点： 独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 组织能力 员工能力 员工思维模式 员工治理方式 愿不愿意 会不会 容不容许 组织能力的三角框架 组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配 组织能力的建设 打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项 全员行动 组织能力建设的步骤 CEO/总裁 人力资源团队 直线主管 组织能力 “三群人”共同承诺和积极投入 组织能力的打造是一个长期的过程，需要整个企业从上到下的认同和努力 组织能力的打造—员工能力（3-6章） 能力厘定 能力审核 能力提升 内建 build 解雇 bounce 外购 buy 留才 bind 外借 borrow 员工能力规划模型 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是否足够？质量差距 内建：内部培养现有人才 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部人才 5B 帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施 能力厘定（能力模型） 能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质 能力模型的益处： 帮助公司进行系统地战略转型 系统地协调人力资源工作 针对个人发展需求 核心员工 能力 专业能力 真正适合公司的人才必须具备专业能力和核心员工能力 针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质，具有独特性 由此可见，人才是相对的 与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求 能力厘定（能力模型） 1.人力资源团队进行头脑风暴 2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主管积极参与 3.高级主管之间进行头脑风暴 4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，配以验证有效地能力模型字典 1 2 4 3 否 是 否 是 有效性 高管接受度 如何建构能力模型 能力厘定（能力模型） 行为事件面谈 公司能力字典 正面和负面例子 能力确定