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* * 绩效管理 封面页 COVER PAGE * CONTENTS PAGE 目录页 1 绩效管理概述 绩效管理的应用 2 目 录 * 绩效、绩效考核、绩效管理 绩效管理的误区 第一章 绩效管理概述 绩效指标的制定 正文页 BODY PAGE 第一节 绩效、绩效考核、绩效管理 “绩”是指业绩，即工作结果；“效”，指效率，即工作过程。 绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。 即：绩效=结果+过程 “什么是绩效”： 特点：多因性（能力素质、态度行为、业绩成果） 多维度 动态性 第一章 绩效管理概述 “什么是绩效考核”： 第一节 绩效、绩效考核、绩效管理 绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效考核技巧是管理者必备的能力之一 ！ 第一章 绩效管理概述 “什么是绩效管理”： 第一节 绩效、绩效考核、绩效管理 绩效管理指各级管理者和员工为了达成组织目标，通过计划、辅导、考核、反馈等一系列活动，不断改进绩效、不断提高绩效、达成组织目标的的系列过程。 绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效。 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效考核技巧是管理者必备的能力之一 ！ 第一章 绩效管理概述 第二节 绩效管理的误区 误区一：绩效管理就是绩效考核 【案例：与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）】 A.只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做什么车，能到就行，迟到无所谓； B.知道约会地方名称、地点，或自驾车，或搭别人车，或打车，保证不迟到就行； C.问清楚约会地方名称、地点在哪里—问清楚最便利的交通路线有哪些—选择最近的交通线路及最廉价的交通工具—做好启程前的准备—排除可能迟到的因素。 绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将会走向失败。就像案例中，如果第一步不是问清楚约会地点在哪里，而是直接找辆车就走，那么，即使这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到就在所难免了。 第一章 绩效管理概述 第二节 绩效管理的误区 误区一：绩效管理就是绩效考核 绩效考核与绩效管理的差别 第一章 绩效管理概述 分类 过程完整性 管理侧重点 主体和对象的地位 出现的阶段 绩效管理 一个完整的管理过程 侧重于事先沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进 评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于主动地位 伴随着管理的全过程（事前、事中、事后） 绩效考核 管理过程中的局部 侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁 评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动地位 只出现在特定的时期（事后） 第二节 绩效管理的误区 误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 参与原则：即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。 我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。 第一章 绩效管理概述 第二节 绩效管理的误区 误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。 一、企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。 二、每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行的。 三、绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后的评估整个过程的参与。 第一章 绩效管理概述 * BODY PAGE 正文页 考核和评估 过程管控 第二章 绩效管理应用 计划制定与指标构建 反馈