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国际工程风险管理 案例分析 3.1商务(整体运作)风险 一以色列特拉维夫红线轻轨项目 3.1.1项目简介 以色列特拉维夫城市间交通体系在以色列政府规划图上以红线、绿线、黄线、紫线表示，其中红线轻轨项目是一个比较复杂的国际工程BOT项目。其主要工程内容包括:正线全长21.7km，维修段支线2.6km，总长24.3km，包括路基、桥梁、隧道、车站。 此项目特点: (1)BOT项目:政府规定给予中标人特许经营权犯年(含5年施工期)，特许经营人(即中标人)负责项目建设、运营、维护及移交。 (2)PPP融资模式:特许经营人投入资本金并负责融资，差额部分由政府出资。 (3)EPC交钥匙工程:特许经营人负责设计、采购、施工总承包。 以色列政府对外公开招标，对投标人资格要求: (1)必须有不少于一家在过去五年成功地从事过BOT项目经历; (2)必须有不少于一家在过去五年成功地用盾构或TBM方式建造过地下隧道工程经历; (3)必须有不少于一家有地铁系统及车辆的设计、制造和供货能力; (4)必须有不少于一家有地铁运营管理的经验等。 联合体在2003年11月10日通过资格预审合包集团而获得招标书，在2006年2月24日以阿尔斯通、庞巴迪、西门子三家牵头的合包集团分别递交标书，2006年12月31日业主宣布MTS合包集团为优先中标人，阿尔斯通合包集团为候补中标人。2007年5月28日业主和MTS合包集团签订特许经营协议。项目计划2039年移交给以色列政府(设计施工3年+运营27年)。 MTS合包集团是以西门子为首的5家公司以股本金方式成立的项目公司，包括德国西门子公司、非洲一以色列投资公司、以色列Egged巴士公司与荷兰HTM公司组成的小联合体、葡萄牙SDC公司、中国土木工程公司。 MTS合包集团组成如下图所示： MTS合包集团下属两大联合体组织机构如下: 3.1.2风险分析 在发达的以色列，国家法律法规、行业规定极其完善，政策执行十分严格，这就决定着投标的联合体需要极高的商业运作、融资、协调、组织管理及合同管理能力，才有可能中标并在项目建设、运营中盈利。尤其是如何协调联合体数家公司在融资、建设、运营阶段的职责和利益分配，在这么一个庞大的组织体系下确保各家公司的利益，是项目能否成功运作的关键。因此，项目商业运作、组织管理、合同管理风险是主要的风险(统称商务整体运作风险)。 3.1.3风险应对 为确保项目顺利实施，MTS合包集团成立了设计、施工合包联合体和项目运营联合体，各联合体公司分别以股份形式成立。其中，设计、施工合包联合体中的机电工程(EM)部分由西门子独家负责实施，土建工程设计和建造由非洲一以色列、中国土木、葡萄牙SDCC公司以股份形式成立的联合体CJV负责实施。 针对如此庞大复杂的组织机构，MTS合包集团聘请了以英国财务公司、当地律师事务所组成的外部咨询公司为合包集团提供金融、工程、法律咨询服务，以形成外部支持。 此项目签署各类合约，包括联合体、总包、分包、融资、采购、供应、运营合同约150份，明确了各家公司、分包商、供应商、外部咨询公司等的职责和利益。 为有序、高效管理好这些合同，减少经济风险，MTS合包集团也成立了专门的法律和合同管理部。分工十分明确，虽然机构十分庞大，人员很多，但是所有参与的公司和人员严格按照不同的合同要求各司其职，丝毫看不出来混乱，截至目前，项目组织、合同管理十分成功，体现了合包集团领导层较高的整体商务运作与组织管理能力。项目组织管理风险、合同风险得到了积极规避。 国际公司之间的合作，明确了牵头方后，还要明确各合作伙伴的股份比例，划分各自承担的任务。 在MTS里，国际财务顾问公司、运营公司和法律顾问提供支持，主要管理决策由联合体董事会做出，必要时报母公司审批。 MTS对外协调、对外商务谈判和内部决策的流程如下： 非洲-以色列、中国土木、葡萄牙SOCC公司以股份形式成立土建设计和建造联营体CJV，联合体之间由股东协议、投标协议约束。 对于机电工程和土建工程，MTS联合体以EPC分包合同进行约束，运营维护管理中以OM分包合同约束，土建工程由土建联合体总承包，由内部协议约束，运营维护管理中OM分包合同又由内部协议约束，这形成了一个庞大的内部合同约束体系，从而合同风险得以有效避免。 内部合同结构如下图： 3.2组织风险 一阿尔及利亚东西高速公路项目 3.2.1项目简介 阿尔及利亚东西高速公路东连突尼斯、西接摩洛哥边境，连通国内沿地中海安纳巴、君士坦丁、塞提夫、奥兰