平衡计分卡与战略地图（案例).ppt

* 法则五：高层领导带动改革 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 * 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳入制度常轨 * 建设战略核心组织我们要会什么 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈、检讨和创造性的战略改进 * 五类主要工作 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进 * 4. 职能部门战略地图 * 战略合作伙伴模式(Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 学习与成长 顾客 内部流程 任务 1. 服务协约 4. 顾客回馈 * 事业中的事业模式(Business in a business ) 外部厂商 安达信顾问公司 EDS软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 企业总部 战略业务单元 SBU A SBU A SBU A SBU A 内部服务部门 IT部门 * 案例：FINCO公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵盖多个事业处的全球金融服务组织，其集中化的IT部门设立于1980年代，目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 * FINCO公司IT部门愿景及战略主题 愿景 我们的愿景是成为最佳的客户导向团队,在全球提供卓越的品质、资讯服务与创新技术，以增加客户与股东的财富。 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成“增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成世界水准的顾客品质。 内部流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 * 案例：FINCO公司IT部门战略地图 战略目标 战略地图 财务 支出报酬率 战略性支出/投资 成本生产力 客户 差异化项目 创新的解决方案 专业的咨询 伙伴/信任的关系 基本要求 成本价 高品质的服务 稳定的作业 内部流程 对客户需求能了解、预测并排定优先顺序 创造并发展解决方案 提供具弹性的全球资讯基础建设 管理技术面与作业面的风险 服务客户 学习成长 吸引并留住人才 员工的授权（创造力与创新） 整合并联结目标与报酬 支出报酬率 战略性的支出、投资 成本生产力 创新的解决方案 发展可信任的伙伴关系 专业的咨询 成本价 高质量的服务 稳定的作业 差异化的竞争力 基本要求 对客户要求能了解、预期并排定优先顺序 创造并发展解决方案 提供具弹性的全球资讯基础建设 管理技术面与作业面的风险 服务客户 吸引并留住有技术的员工 整合并连接目标与报酬 员工的授权 * 案例：人力资源平衡计分卡 客户 运作 战略 财务 人 才 能力 （建立战略 性素质模型 人力资源计划和 经营战略的一致 人力资本 最大化 对公司股东 价值的贡献 人力资源成 本最小化 商业伙伴 ( 战略性支持 ) 提供预防性的员 工问题解决方案