企业发展战略规划模板（完整版).ppt

SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 4、经营中心和业务部负责人的角色 业务部负责人 负责主持业务战略的制定并向上级领导汇报 组建专门的小组负责业务部战略的制定 从公司整体考虑协助制定公司战略 经营中心负责人 制定本中心的整体发展方向 培养业务部负责人 从公司整体考虑协助制定公司战略 不是独立于公司总部的实体的“首席执行官” 近年来扁平化的组织结构给业务部负责人越来越大的自主权 业务群负责人就象总裁的合伙人一样与其共同工作 SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 5、实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中 “我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性的议题并开展下一步战略。” “我们的最高总裁和经营主管，以及8位业务领导会花很多时间一起准备公司为期三天的计划会议。” “公司总裁的参与将树立很大的决心和激励...为最佳样板树立标准。” “我们把价值驱动手段推入到基层–人们可能不知道如何定义经济增值(EVA)，但他们知道应采取哪些改善行动。” SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 6、优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目标并加以评估 ”有三个因素使我们比其它公司出众，其中之一就是强大的信息流。“ ”每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源，及重大新举措。“ ”每个部门必须提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客分析、竞争者分析、供应商分析，机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“ ”我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实，且得到正确的落实。“ SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 7、通过真正的对话来进行 ”最高执行总裁每次开完其50个部门计划会议后，会亲自准备一份三页的报告，内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“ ”价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“ ”每年春天，我们经营单位的领导会与Bob Allen(总裁)以[林中漫步]的方式共同讨论10年计划。“ ”我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力脚踏实地地与总公司对话、与他们的人员对话–内容针对关键性的业务改善因素。“ SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 一、战略规划方法 目录 三、对案例公司战略规划流程的启示 二、成功的战略规划案例 SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 案例分析：典范公司的战略规划方法 公司 背景 壳牌 (石油和能源) 在能源和电力行业管制逐渐放开的情况下，希望从以石油业务为主转变成涉及电力、可再生能源和能源电池技术等新领域的公司，重新确定优势地位 公司电器 (传统工业及金融服务) 世界最多元化的巨型公司，通过完善的战略规划过程不断修正原有业务发展战略、发现新机遇，从而创造了难以置信的持续增长神话 SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 案例分析之一：壳牌公司 公司基本情况 第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务 尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者 主要财务数据（1999年） 净利润：76亿美元 销售收入：1,500亿美元 资本投资：95亿美元 债务资本比率：18% 投资资本回报率：12.1% 其它 员工总数：96,000人 全球市场：135个国家或地区 资料来源：壳牌公司 SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 资料来源: 壳牌公司 股东 母公司 集团控股公司 壳牌石油（荷兰） 壳牌石油（英国） 业务公司 (100) 服务公司（荷兰和英国） 勘探开发 石油产品 天然气与电力 壳牌化工 可再生能源 专业服务 在135个国家开展业务 RD石油 (荷兰) 60% 壳牌运输和贸易 (英国) 40% 壳牌公司的组织结构 SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 壳牌战略规划流程的特点 半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多种可能的发展情况并确定可供选择的策略 半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架相一致。 长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达50年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目