绩效管理的九步达技术v2.ppt

绩效管理基础知识介绍 绩效管理的定义 是以绩效提升为中心，以实现组织和员工双赢为最终目的，包含有思想、方法和技术的一整套管理制度体系。 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系 什么是绩效？ 个人绩效如何衡量？ 绩效管理的目的—如何实现组织和个人的双赢？ 绩效管理基础知识介绍  Step1: 确定考核项目-动静结合，适度兼顾行为 Q A 2 绩效管理的九步达技术 绩效考核表制定的九步达技术 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 结盟 流程绩效 组织（公司、部门） 绩效 岗位绩效 从系统角度看待绩效，绩效设计到三个层面：组织绩效、流程绩效和岗位绩效 绩效=结果或产出 绩效=结果+过程（行为） 绩效=“完成了的工作任务” 绩效=过程（行为） 绩效=做了什么（实际收益）+能够什么（预期收益） 分层、分类的个人绩效考核 分层、分类 1 2 3 4 高层管理者 考核内容：“做正确的事” 基于战略目标实施的KPI指标考核 考核方式：述职考核 考核周期：一年或半年 职能和行政人员 考核内容：“正确地做事” 基于工作计划完成工作职责的考核 考核方式：考核表 考核周期：季度或月度 销售和操作类人员 考核内容：基于绩效原则的计量考核 考核方式：考核表 考核周期：月度 中、基层管理者 考核内容：“把事做正确” 基于KPI指标落实的工作目标完成考核 考核方式：述职或考核表 考核周期：季度 结果 行为 高层 中层 基层 提升执行力： 战略落地 流程绩效提升 尽职尽责 完成交付任务 能力提高 员工个人能力提高 企业管理能力提高 行为改变，文化塑造 公正的价值分配，打造高效的人力资源管理体系 组织目标分解 工作单元职责 评估结果使用： 员工发展计划 培训、薪酬调整 奖金发放、人事变动…… 绩效管理循环 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评 估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效实践结束时 绩效期间 绩效管理是一个持续循环的过程，其中有关键两点一是管理者的角色要由裁判员转向教练员，另外一点是沟通贯穿始终 一个完整的管理过程， 属管理程序 双赢 过程与结果 问题解决，关注未来的绩效 找出问题，秋后算帐， 关注过去绩效 结果 成－败 管理的一个环节， 属于人力资源程序 绩效管理 绩效考核 绩效管理不同于绩效考核，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节 绩效考核和能力评价 绩效考核定量、关注结果，周期短；能力评价定性、关注过程，周期长；绩效考核考事，能力评价评人，考事和评人结合起来，称为绩效考评； 能力评价要有依据和标准； 绩效考核，绩效评估，目的不同，结果使用不同； 绩效考核表制定的九步达技术 归纳考核项目 列出计算公式 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目配分 制定评分规则 /计算方式 确定数据来源 确定考核周期 选择赋分方式 利用九步达技术，制定绩效考核表 公司关键绩效指标 关键任务 考核项目 职责 流程 行为要求 Step1: 确定考核项目-绩效指标的筛选 有效性测试 相关性测试 重要性排序 与部门目标一致 可控制 可实施 可信性 可衡量 可低成本获取 可理解 指标的协调性 因为指标从不同维度分解而来，难免有的相关性过高，甚至重复，或者有些指标本身相互矛盾。因此必须做相关性分析，不合适的加以剔除。 根据20/80原则，将那些体现了本岗位80%工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。 确定岗位绩效指标 根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，最终形成岗位绩效指标。 注意： 岗位绩效指标一般选取最重要的5个就足够了，太多的话反而无法突出重点；尽能地选取不同关键成功因素的绩效指标； 权重项 表中①②③所示的项目均为权重项，每个项目的均对应一定的权值(和不超过100%)，各项得分