收并购项目管理机制培训_图文.ppt

收并购项目管理机制培训 2019年4月 提纲 Outline 收并购业务简述 收并购项目投资决策 收并购项目过程跟踪 收并购项目事后评估 1.1 收并购项目界定-认定条件 满足下列任意条件之一，均不视为收并购，作为平台业务统一管理： 以获取指标为目的的砖瓦窑、废弃工矿、指标等收购 以战略占有资源为目的且金额小于1亿的项目租地 收购款可全部纳入产业新城结算（以土地收储、土地整理等名义支出），土地出让金可纳入区域一级回款来源 非收并购业务 同时满足以下条件： 范围：域外城内即公司已进入的行政区域内但不在产业新城签约范围内，或虽在产业新城签约范围内但并未实质控制不能纳入产业新城结算范围 方式：通过资产和股权收并购、增资入股、收储后公开市场摘牌等方式获取土地资源 认定条件 什么样的项目可算作收并购项目？ 应该满足哪些条件？ 1.1 收并购项目界定-所处业务位置 1.发现价值 市场研判 域内拓展 项目收并购 拓展/并购 2.创造价值 规划 土地 整理 区域 建设 区域 运营 3.兑现价值 实现区域EVA 经营性支出 投资性支出 战略并购投入 创新驱动 投资干预支出 拓展支出 园区土地类支出 域内并购 拍地支出 土地整理 土地指标支出 土地征转支出 新农村拆迁补偿支出 安置房建设支出 园区建设支出 基建支出 公建支出 市政配套及公共管理 公共服务 产业支出 园区其他支出 区域支出类别简表 区域价值链简图 三规，土地整理 搭建城市格局，公共服务建设、运营，市政运营 住宅业务 产业园业务 商业地产业务 物业服务及其他 实现收入：结算、产业服务、销售/租赁、物业服务收入等 区域开发全价值链中，收并购项目处于发现价值阶段；其支出占用总盘中域内并购预算。 1.2 管理组织 事业部/直属区域 总部 投资管理委员会 投资管理中心 投资专业预审组 公司收并购业务的最高决策机构 全数通过，主任委员有一票否决权 审批收并购项目管理制度及相关流程 审批收并购项目投资决策 拓展部 投资管理部 组织投资论证、谈判沟通等收并购具体工作 决议执行 投中进展情况提报 投后复盘评估执行 事业部/直属区域 投资管理中心根据项目组织预审成员：财务、税务、法务、资产、董办、业务集团等相关部门① 审核基础数据完备和准确性、参数合理性、方案可行性、揭示项目风险，提供决策建议 前置参与投资论证并组织内部初审，发起决策申请 跟踪决策执行并向总部投资管理中心备案 组织投后复盘评估 收并购管理常设机构 编制管理制度、流程、标准、模板 协调、组织专业预审、决策会议等工作 跟踪决策落地 组织专业培训及经验交流 区域负责人 责任主体 负责全面统筹收并购业务及落地实施 注①：若涉及到股权合作则资产管理中心的对外合作部参与预审 若项目二级开发已完成公开招标，则提报定标单位的投标方案及定标，地产集团不参加决策预审 若项目二级开发未组织招标直接指定，则提报申请前，项目测算及开发方案需提报地产集团进行专业审核 设立总部、事业部/直属区域两层投资管理组织，执行收并购项目管理工作。 1.3 管理逻辑-闭环 管理与决策支持 收并购 项目 管理支持： 提供工具、模板及专业性支持 事业部投资管理部，前置参与投资论证并组织内部初审 建立投委会预沟通机制 决策支持： 总部投资管理中心组织预审 决策收并购项目 实时跟踪目标实现情况，及时发现可能存在问题、预估风险，适时启动纠偏机制 建立复盘机制，总结经验教训，推广应用 建立考核机制，严格奖惩 1 2 3 4 5 6 落实全周期收并购项目管理工作，包含投前决策与支持、投中跟踪与纠偏、投后复盘与考核。 提纲 Outline 收并购业务简述 收并购项目投资决策 收并购项目过程跟踪 收并购项目事后评估 投资决策 流程 决策维度 工具与模板 2.1 决策流程 目标筛选初查 尽职调查 地产招标 交易方案设计及谈判 申请资料完善 提交决策申请 签约执行 拓展部 组织事业部内部初审 修订与完善 投资管理部 事业部/直属区域 合规性审查 组织专业预审 决策 修订与完善 专业预审 投资管理中心 投资管理 委员会 投资专业预审组 通过（或带条件通过） 总部 事业部/直属区域负责人 审核 预沟通会 技术审核， 视情况组织相关部门预审 参与收并购业务，组织预沟通提报 审核 预审是会前必经环节，未经预审不予申报会议 涉及“预沟通会与决策申请”、“专业预审“、”投资决策”几大环节，其中决策申请、专业预审、投资决策为必经环节 2.1 决策流程-预沟通会与决策申请 说明：非必经节点，由事业部/区域视项目进展需要提报 目的：向投委会汇报，重在沟通方向，优化交易方案，确定收购价格 适用