当前学校在绩效管理理念构建中存在的问题与解决办法.docVIP

当前学校在绩效管理理念构建中存在的问题与解决办法 当前，随便问一所学校管理者，他们都会表示学校正在努力操作绩效管理。但是，尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具，却有不少学校管理者不能很好地驾御它，更为糟糕的是，个别学校管理者开始怀疑绩效管理，认为绩效管理就是窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需。调查发现，目前有许多学校管理者的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定教师薪酬、奖金或评优的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。概括地讲，主要有以下情形： （一）对学校实施绩效管理的目的与作用存在理解误区 目前，多数学校管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进教师工作能力、激发教师资源潜能上，而是放在监督、控制、约束教师的工作行为上，不是放在完善学校沟通机制、提高学校管理水平上，而是局限在对教师业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。还有不少学校管理者认为绩效评估只是作为奖金发放或工资调整的工具。其实，这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛。事实上，绩效管理是一种引导教师的行为，改进教师绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验教师绩效及学校组织绩效，及时进行结果反馈，及时找出差距，进一步改进工作，最终实现教师绩效和学校整体绩效的共同提升。 （二）缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失 一方面，一些绩效考核标准比较模糊，难以准确量化，让一些教师不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及学校组织对他们的期望。另一方面，绩效考核结果关系到每位教师的切身利益，教师必然对绩效考核结果形成的各个环节都格外关注，但由于监督机制的缺失，使考核操作过程无法全面公开、透明，教师难免会捕风捉影，无端猜疑，这就使得学校管理者在承担繁重工作的同时还要承担巨大的精神压力。 （三）考核对象局限于教师个人，忽视学校团队绩效与教师个人绩效的共同提升 学校整体绩效的提升依赖于学校各部门的密切配合和教师个人的绩效。但由于学校各部门间有较大差别、有些工作缺乏可比性，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于教师个人，将针对学校部门的考评活动忽视。长此以往，势必使教师养成“个人英雄主义”思想，忽视对学校团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个团队的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与整体绩效产生冲突时，是先保学校组织目标还是先保教师个人目标，教师很难做出正确选择。这样不仅增加了学校内部部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。 （四）考核内容与学校战略发展脱节，考核指标设计缺乏科学性 学校绩效考核的标准应以学校远景为蓝图，以岗位责任为基础，辅以目标管理确定，而很多学校只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，并由评委按照评分标准对教师进行打分并综合排序，从而最终确定教师的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与学校发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现学校发展要求。同时，由于教师个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量教师绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。 关于绩效管理，目前，学术界尚未形成一致、准确的定义，存在着不同的解释：有专家认为，所谓绩效管理，就是围绕绩效目标这个中心，在不断地进行整合、沟通、交流的管理过程中，组织、领导和员工之间以协议的形式，形成共同合作的工作价值链，发挥好绩效目标的导向作用。 也有专家认为，绩效管理是通过识别、衡量和传达有关工作绩效水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。 绩效管理是一个持续交流的过程，是教师和领导之间达成协议来保证完成的，最重要的是绩效管理意味着领导和教师之间的持续的、双向的沟通，并在协议中对以下问题有明确的要求和规定。为了促进学校的可持续发展，突出德育工作的实效性、针对性，实现教学质量的稳定提升，充分调动教师以及管理人员的积极性，在学校管理中应用和实施绩效管理的理论显得的尤为的迫切和必要。因此关于绩效，我们必须从一下几点加强认识。 首先，绩效管理是一个动态的、不断持续改进的系统工程。 有很多学校教学质量低下，通过找教师座谈、调研等民主方式，查找原因所在。通过在与教师进行了广泛的交流和沟通后，可以归纳分析出制约学校质量提升的关键因素主要是教师缺乏教学的积极性。尽管