企业管理诊断报告-苏泊尔公司厨具营销诊断报告.docVIP

苏泊尔公司厨具营销诊断报告 组别： 第X组 组长： XXX 成员： XXX 时间： XX.XX 一、企业简介 浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大、全球第二的炊具研发制造商，中国厨房小家电领先品牌。苏泊尔创立于1994年，总部设在中国杭州，目前在杭州、玉环、绍兴、武汉和越南建立了5大研发制造基地，拥有10000多名员工。苏泊尔是中国炊具行业首家上市公司（股票代码002032）。控股股东是拥有150余年历史的法国SEB集团，第二股东为苏泊尔集团。创业伊始，苏泊尔就推出高品质压力锅产品，一举成为行业标准的起草者和最早执行者。依靠品质立身与技术创新，苏泊尔迅速成长为中国压力锅行业第一品牌，并凭借五次压力锅技术革新，成为中国压力锅行业发展的“风向标”。 苏泊尔目前拥有明火炊具、厨房小家电、厨卫电器三大事业领域，丰富的产品线，全面满足厨房生活需求。炊具产品线涵盖压力锅、炒锅、煎锅、炖锅、汤锅、奶锅、蒸锅、水壶、保温提锅、保温杯、刀具、铲勺、厨房工具等；小家电产品线包括电饭煲、电压力锅、电磁炉、豆浆机、榨汁机、搅拌机、电水壶、电炖锅、电蒸锅、煮蛋器、电火锅、面包机、煎烤机等；厨房大家电产品包括油烟机、燃气灶和消毒柜等。 ?“演绎生活智慧”，苏泊尔已经成为追求品质生活的消费者推崇和信赖的品牌，苏泊尔追求卓越的努力也得到了行业与社会的一致认可：2002年苏泊尔获得“中国驰名商标”称号， 2005年入选“中国最具生命力百强企业”，2006年获得中国商务部颁发的“中国最具竞争力企业”称号，2007年荣膺“全国消费者最喜爱的企业品牌”，2008年入选“年中国500最具价格品牌榜单”。2009年，苏泊尔被认定为“国家高新技术企业”。 二、存在的管理问题分析 1．低流动。苏泊尔炊具事业部的员工流动率非常低，公司的销售队伍中在公司工作3年以上的员工占据受访者比例的61％。低流动率说明公司向心力较强，但是过低的流动率制约着精英人才的引进，观念的更新，队伍呈现老化的倾向。另外，苏泊尔的经销商队伍调整率也很低，却不能和市场同步发展，共同进步，经营观念相当落后，很大程度上已经制约了苏泊尔的发展。 2．低学历。拥有本科以上学历的员工，仅占参加调查员工总数的12.9％，而拥有大专（51.6％）和高、中学历（35.4％）的员工则占据了占据87％。这种学历的布局越来越影响苏泊尔向现代化企业的发展和转型。九阳小家电公司，早在三年前就开始实施中高层员工的MBA学习计划，如今高学历的人才在他们公司占据80%以上，为企业高速发展奠定了基础。 3．低执行力。种种事实表明，区域终端考核方案落实不利、区域终端管理不到位、就连此次的员工问卷调研的执行情况也是差强人意。公司决策和计划在执行过程中，意图被扭曲、执行结果大打折扣。公司没有形成良好的执行文化，使我们在市场上的竞争力弱化，对公司的长远发展不利。 4．低专业素质。大区经理，多从生产一线逐级提拔，缺乏系统、专业的营销知识，对于营销和市场的认识还停留在初级阶段，多属于具有一定经验的“老业务员”，难以承担现代市场对大区经理岗位管理、培训、组织等更高要求的职责内容。 5．低效率。员工反映，公司的审批环节多，决策效率低，致使苏泊尔在市场一线的反应力总是比竞争对手慢。有销售人员曾经申请当地一个费用总额为1430元的终端演示活动，结果经过4人长达19天的审批后，才可获准执行。费用的报批周期需要两个月以上，至今许多员工手头都有需要处理的帐务。管理效率的低下更加制约了公司的快速反应能力，制约了公司的高速发展。 6．人治大于法治。尽管公司有许多管理制度，但在执行过程中，往往被人治所代替。一些莫明的揣测也常常将制度和公司的利益束之高阁。例如，在是否淘汰经销商或服务商决定上，许多人的思维定式首先会将该经销商和领导干部的交情深浅放到第一位。苏泊尔要想发展成为现代化企业，一定要通过制度和流程就能解决问题，而不能只是依靠领导干部来解决问题。 7．不敢面对问题。当主观谈论客观工作时，总会担心是对自己的不认可。因此谈到问题时，常常找客观原因，找借口，疏于想办法、找出路。造成了公司推卸责任文化的普遍性。 8．多头管理。营销中心部门分工不清晰，例如：零售主管对市场部负责，但日常管理归属于销售部各区域，要同时面对市场部终端组和区域分公司的双重管理，工作内常有冲突，疲于应付，终端效率很难提高，制约了销量的提升。 9．计划不如变化快。员工手头的工作经常被打乱，这也是导致公司大量加班的原因，许多工作计划也缺乏落实的追踪和考评，工作最后都不了了之，出现“计划最重要，结果不负责”的现象－－苏泊尔的结果管理和过程管理能力较弱。 10．短视症。对于业务人员的考评指标只有销量指标，