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工程项目风险管理与风险分析 前言 第一部分 对风险的一般认识 一、风险管理的实质 风险管理的实质是控制应达到的：工程功能 、对合同价格及工期控制。 工期。承包商的声誉，市场份额！ 误期损害赔偿，一般惯例 ——每日合同价格 0.01%（非一般惯例） ——最高合同价格 10% （非一般惯例） 合同价格。盈利—积累与发展！ 盈利锐减、项目亏损、企业亏损、破产！ 二、对风险的一般认识 1.风险的最终表现，一句话，项目亏了！ 2.风险是什么？欧洲项目管理专家：“问题就是风险，问题的积累就是风险的积累。解决一个又一个问题，就是解决了一个又一个风险。” 3.无法控制的风险：不可抗力、政治风险、金融风险、信用风险是无法控制的。无需花更多时间去分析。 二、对风险的一般认识 4.业主可以通过合同条件，将能够分配的风险，都分配给了承包商。特别是FIDIC合同条件。 美国恩瑞律师事务所胡梅律师在2006年全球建筑业峰会上讲：“你看FIDIC合同，业主通过合同将风险全部转移给了承包商。承包商为了赚钱，不得不接受这个合同条件。” 二、对风险的一般认识 5.按照风险分配原则规定：风险应分配给能够克服风险的一方。谁能克服？政府、业主。但，实际情况是他们并不接受，仍要以招标和合同将诸多风险分配给承包商； 6.风险出现时，承包商总是处于被动地位； 7.承包商将风险分配给分包商，分包商的放躺，承包商仍要承担连带责任； 8.工程建设项目本身就是风险行业； 二、对风险的一般认识 9.克服风险需要钱（成本） 法国乐喜工程公司总裁在2006年全球建筑业峰会上讲：“有些报价不得不将利润加到150-300%，最后的利润也只有3-5%。其余的钱就是克服风险用去了。国际工程承包商躲着的业主，中国公司接近。我们不敢干的价格低的工程，中国公司‘不亏’就干。”（一干就亏！未能考虑 风险费用！） 三、工程项目风险分析与风险管理的主要要素 有工程经验积累的人员 有风险经验积累的人员 企业建立系统的风险管理模型（手册） （程序化、标准化、系统化、制度化） 企业应授予风险管理人员一定权限 业主的投资/承包商的报价，应列风险费 第二部分  工程项目的主要风险 （常遇到的主要风险与对策） 一、工程项目整体节奏风险与对策 （一）风险表现 美国项目管理协会（PMI）《项目管理知识体系指南》1996年版中指出，项目整体节奏的紊乱，将招致紧急调整、停工、窝工、赶工、费用增加、工期延误和士气低落的弊端。但，未能介绍技术方法。 “群体单项工程组成的工程项目”，问题尤为突出。因一个小化验室、排水泵房未能考虑好，就要拖期半年；普通火电项目拖上2年等。症结是以单项工程施工进度计划替代整体节奏进度计划！ 一、工程项目整体节奏风险与对策 （二）解决方法 系统工程基本知识 软硬、整体、系统、联系、动态、预见 （2）平行的单序列网络 多个单序列网络组成的网络。横道图同（1） （3）发散网络 （4）汇聚网络 （5）循环（反馈）网络 网络中，前面单元是后面单元的输入、而后面单元的输出又是前面输入单元的输入。 （六）综合网络 综合网络。由上述5种简单网络组成的复杂网络，称为综合网络。 综合网络的分析 @先将综合网络划分成单序列网络、或平行的单序列网络、发散网络、汇聚网络、反馈网络； @ 先对划分后上述网络分别分析；然后对关联部分网络进行分析，决策；最后再对整个网络进行综合分析，决策。 工程项目整体节奏逻辑分析 第一，解决的主要问题 建立了项目整体节奏（工艺联系、使用联系）的实施程序 为确定控制单元、里程碑控制点奠定基础 为单项工程之间的影响范围分析奠定基础 克服了仅以施工进度计划替代项目整体节奏进度计划的弊端 工程项目整体节奏逻辑分析 第二，在工程项目整体节奏的基础上，进行其他系统逻辑分析 按单项工程进行竣工试验、施工逻辑分析 按单项工程进行工程项目前期准备工作程序逻辑分析 依据设计、采购、施工、竣工试验、竣工后试验阶段的资源条件对整体进度计划进行调整，确定工程项目整体节奏进度计划 应注意！对通讯、供电、给水、排水、蒸汽等系统进行逻辑分析（除排水系统是汇聚网络外，其余都是发丝网络） 系统逻辑分析的其他应用 掌握单体工程内部的生产、使用单元分布、生产/使用单元之间的逻辑关系，根据平面、立面位置，合理确定程序关系，及施工过程可利用的永久性工程等，合理安排施工程序，有效利用人力、机具等资源，是克服工期风险、防止费用增加的有效方法！