打造为结果而战的执行团队-公开课件.ppt

组织执行力8个误区 战略是管理者的事，执行是员工的事； 用人不疑、疑人不用； 学谋略多，学规则少； 管理制度变来变去，朝令夕改； 制度变形，熟人环境没有规则； 管理者没有常抓不懈； 差不多就行； 策略与制度本身不具有执行性。 只有25%的经理人 将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有5%的员工 理解企业战略 沟通的因素 60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 资源的因素 85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月1小时 管理层因素 90%不能有效进行 战略执行的公司 企业战略执行失败的四大关键原因 战略执行工具：平衡计分卡 平衡计分卡的4个维度 战略执行五大步骤 第一步：目标分解 四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点 目标时要考虑：利益共享 具体指标： 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率； 流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率； 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率； 第三步、行动计划 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。 诸葛亮 ■街亭是可以守得住的 ■围山安营扎寨 ■只要照办，保证高枕无忧 马谡 ■街亭是可以守得住的 ■山上安营营扎寨 ■兵书上保证高枕无忧 怎样才是执行的马谡—— ■街亭是很难守得住的 ■司马懿有若干种办法攻下 ■诸葛亮的办法只是其中一种 ■如果司马懿的办法更好 ■要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭可能守不住 诸葛亮、马谡与守街亭 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW—怎么挑？ WHO—谁来挑？ WHEN—什么时候挑？ WHERE—在哪里挑？ WHOM—谁来检查？ WHAT—结果如何考核？ 第四步：业绩跟踪 员工只做你检查的事! 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 两会制度：晨会＋夕会 3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责 行 动 不出手永远没有赢球的机会 * * * * * * * * * * * * * * * * 二十一世纪，中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环之中！特别是加入WTO之后，经济的加速转型和资讯科技的日新月异催生出更多高速发展的成长性企业。但成长性企业往往最容易遭受挫折，因为在高速成长的过程中，如果决策失误、内部管理不当，业务模式调整不及时，就会掉入鸿沟，摔下悬崖！ 据权威机构统计，90%成长性企业的失败，是因为缺乏战略企业管理能力，即从战略高度进行企业管理和业务运营，表现为： A、不重视企业的长远利益和核心竞争力的提升，不重视发展潜力的培养，缺少战略规划 B、战略的制定多凭经验判定，缺少有效的手段来评估其可行性，缺少战略分析（管理层因素） C、不能很好地整合企业的有效资源，创造价值，缺少资源整合手段（资源因素） D、对企业内外环境的变化缺乏敏感，不善于捕捉住环境变化带来的有利因素，对战略作出合理的优化 E、没有先进的工具来帮助企业高层及时、完整地掌握决策信息，辅助其正确决策 所有这些都是成长性企业缺乏战略企业管理意识的表现，涉及的因素是多方面的，主要有： 1、沟通因素　２、管理层因素　３、资源因素　４、人的因素 * * 链接：执行24字原则 第二部分：如何提高中层执行力 找准位置（把事做对与做对的事） 一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状” 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。 少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理 二、管理认知 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。 ---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work” 让别人去做事情 ---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特） 中层应该做些什么？ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 变化的市场环境 设