流程管理的PDCA过程.ppt

第一部分 实施持续改进的流程管理的PDCA 目 录 流程管理PDCA环 P—构建卓越的流程体系架构 流程体系架构设计 流程规划 流程梳理 流程框架的设计； 确保企业管理体系拥有好的框架 从上到下，将企业战略逐级分解细化，一直规划到可以管理的流程为止。 保证框架充分展开，没有结构性的缺失； 能够适宜公司战略与环境的要求； 能够有效地支持公司战略与经营目标的实现； 框架简洁、高效，本身设计得有效率； 企业的组织架构、IT系统及其他资源组织方式能够与流程体系相匹配。 自下而上：岗位职责梳理方法 具体流程的设计； 确保流程拥有卓越的设计能力 流程梳理要保证流程规划后的每一个流程得到合理的安排、卓越的设计； 有效地与管理体系目标相对接； 不增值环节少； 流程设计得易于执行。 流程规划与梳理的目的 并不是所有流程都需要梳理，80/20（犹太法则）。 流程梳理要有实实在在的产出！ 流程规划的思路1：自上而下的业务模型梳理路径 思路 思路详解 从上到下，将业务模型逐级分解细化 大致的推行路线图 （1） 流程管理部根据公司业务绘制业务模式简易模型； （2）流程管理部对模型进行分解； （3）流程管理部与流程所有者对模型与现有的流程进行关联对接； （4）无法对接的部门，由流程管理部与代表岗位人员进行工作访谈； （5） 完成《流程清单》和流程总图，完成《流程体系框架表》。 这种方法的优点 （1） 工作量相对比较少； （2） 由于流程管理部对整个工作的主控力度很大，所以工作进度和风险更易于控制。 这种方法的缺点 （1） 因为没对工作进行详细的分析，工作容易出现遗漏； （2）对参与人员的流程规划专业知识的素质要求比较高； （2）由于各级流程所有者未充分参与，工作成果可能不被认可。 流程规划的思路2：自下而上的岗位职责梳理路径 思路 思路详解 从基层岗位向上，沿岗位职责进行规划和梳理 大致的推行路线图 （1）流程管理部先确定每个部门的代表性岗位； （2）流程管理部与每个代表性岗位进行工作访谈； （3）分解出主要工作并评估其重要度； （4）流程管理部梳理出工作中包含的流程及知识点； （5）与各部门经理访谈，补充和完善访谈结果； （6）汇总各部门的流程信息，完成《流程体系框架表》。 这种方法的优点 （1）工作分析细致透彻，工作不容易遗漏； （2）因整个过程中流程管理部门起主导作用，所以对访谈人的流程管理专业知识方面的素质要求不高； （3）由于各级流程所有者充分参与，工作成果更容易被接受，而且后续的流程规划成果应用工作比较容易推进。 这种方法的缺点 （1）工作量比较大； （2）工作质量容易受访谈人的工作经验及描述工作的能力的影响。 自下而上建立流程体系的方法 收集流程 汇总整合 分类分级 主要内容 收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能 使用工具 部门流程调查表 流程清单模板 企业模型 参与者 交付结果 所有部门流程调查表 分类分级的流程清单 分类分级前的流程清单 将收集流程进行汇总，并合并重叠流程 对所有流程按照业务模型进行分类、分级 分类是划分不同属性 分级是对同一事物进行细化 流程管理部门、业务部门负责人、业务骨干 流程管理部门、业务部门负责人、业务骨干 流程管理部门、业务部门负责人、业务骨干 流程执行力是设计出来的 落实有效执行流程的责任人 重视流程的宣贯与培训 通过IT与制度来提升流程执行力 通过检查与问责机制来保证流程执行 D—使流程体系被正确的执行 流程的日常管理、培训、演练与考试 对流程文档进行日常管理： 部门流程管理人员需要对本部门流程进行管理、保存。流程管理部需要对所有部门级流程进行统一的管理和保存。流程应采取电子版保存方式，电子文档应至少有两个拷贝，存储在不同地点的计算机中，以利灾难情况下的恢复。 流程管理部每年定期对所有相关流程进行整理，分析现行流程的合理性和可执行性。 流程的培训、演练与考试 流程培训、演练与考试是流程实施推广中的重要手段。包括相关人员对流程文档的自学和演练、流程考题的自我检测、流程的统一考核： 流程的任何新版本发布后，负责发布的人员需要及时将新版本发送相关人员学习执行，以明确工作内容和流程； 将流程考题放入IT系统，员工自我学习，随机登录IT系统进行考核，完成65%考题即为合格。 建立面向流程的考核体系 基于流程工作的部门，应考虑建立面向流程的绩效考核体系。其中关键问题是KPI指标的提取； KPI指标提取的思路：流程体系清单—通过重要度评估确定的核心流程—分析流程的核心价值—分析流程需要达到的标杆指标—确定流程KPI—归集形成各岗位KPI。 在流程体系层面，分别从公司内、外两个部分对流程体系做出全面的检查与评估：流程审计与客户满意度评估。 在流程层面，分别从