公司新绩效考核分数的平衡方法探讨.doc

公司绩效考核分数的平衡方法探讨 作为企业内部的绩效考核，其目的是为了能客观公正地体现员工在企业发展一定阶段内的工作成果，并通过各种激励、鞭策方法，促进下阶段员工工作业绩的提升。但往往由于企业内部部门设置复杂，企业面临的内外部客观环境变化较快，部门以及岗位的价值输出差异等原因，致使员工考核结果出现偏差，影响考核的效果，进而引发员工的争议；轻则影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。 从个人的咨询经验来看，目前导致企业各部门间绩效差异的原因主要可归纳为两大类： 一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的。诸如公司销售、生产等部门，其工作结果可以明确的被量化，并可以通过公司内部信息化手段，有效采集相应的业绩数据；而对于公司内部的其他某些部门，如行政部门、安全部门、财务部门，在考核过程中存在一个关键的问题：工作业绩难以直接量化，同时绩效考核指标与要求也相对很难去明确定义。 另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部门经理对员工考核要求很严格，而另外部门的经理对员工考核要求不高，最终导致同样业绩结果的员工却得到不一样的考核结果，对于员工而言，也是一种不公平的结果。 针对上述两类的问题，从个人经验提出相应的解决建议，以供在绩效实际操作的灵活应用。 一、解决因考核本身难易程度设置的不同所带来的影响 企业在指标设置的时候，可以根据部门的工作难度与考核要求的程度，在考核指标后加设“完成难度”这一项因素，并赋予一定的权重，与考核的结果相乘，来进行结构分数的修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80×1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加，得出员工最终的考核分数。 经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。 二、解决因部门经理对考核尺度的理解和把握不一致所带来的影响 由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一，导致造成的考核结果出现了非绩效的差异，因此我们建议用下述的方法在企业的层面予以修正，使员工对企业的贡献能真实的呈现。 方法一： 从个人层面来看，每个员工的绩效考核分数都不可避免地会有过宽过严的趋向；但从整体来看，一个企业全部的开合分数必然呈现趋中态势（尤其在大型企业中）。因此在绩效分数的平衡中，可以引入公司和部门的绩效平均分概念，从而来有效避免过宽或过严的风险。 具体操作方式介绍如下：假定公司整体绩效基准分为A，员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C，则部门差异分即为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A。通过这样的调整方法来假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原来的业绩差异结构。 具体案例 某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分（若不实施部门考核，可用部门领导的绩效分数，下同），公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13。 与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1。 与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13。 方法二： 前一种方法，在实际运用中，需要进行大量的换算工作，可能会给人力资源部带来计算的困难，为了避免工作量，我们还可以通过系数算法，将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正： 计算公式：调整后考核得分=员工考核得分×部门修正系数 具体案例： 某公司根据年度部门考核的分值按比例排序，将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以视具体情况，调整系数可以大于普通员工，以体现部门领导对部门管理业绩的要求。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6。 方法三： 优秀部门员工分数倾斜。一般绩效考核的流程是员工考核固定在部门范围内，由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员