新太华战略文件－3三年战略规划.docVIP

PAGE 机密 新太华煤业有限公司2005年－2007年 发展战略实施计划 北大纵横管理咨询公司 二O O五年三月 新太华煤业有限公司发展战略三年规划 PAGE 10 新太华公司三年战略规划 （2005年4月——2007年12月） 三年战略总体规划 战略目标 成为宁煤集团建设亿吨级煤炭基地、宁东重化工基地的重要支持力量。 到2008年初形成年产原煤超过3百万吨、在煤炭深加工和煤化工的某些专业领域处于国内领先地位、在国内煤炭物资物流管理方面有较强竞争力的企业。 总体战略 立足于煤炭及其相关领域，以服务于地区经济与宁煤集团为使命，在全面提升内部经营管理水平和外部资本运作能力的基础上，通过战略投资、资源整合、业务延伸以及必要的相关多元化发展，培育并拥有除煤炭开采及加工外的一至两个新的支柱产业，与宁煤集团协同发展。 业务选择及发展策略 重要性 业务单元 发展策略 资源投入 重点发展 煤炭生产业务 抓住市场行情好、宁煤支持等机遇，迅速扩张煤炭生产产能，提升安全管理水平，降低成本，提高生产效率和效益 最优先投入资源，确保生产、物资需要，确保产能扩张需要 高附加值的煤炭加工业务 掌握市场需求变化，合作、引进/培养人才，提高技术/研发能力，在现有业务基础上延伸产业链，发展高附加值新业务 优先投入，确保研发、技术引进、新业务开展需要 积极发展 煤化工业务 密切跟踪煤化工行业、宁东基地建设动态，确立业务方向，并通过合作、技术研发等方式建立技术优势，发展新业务 优先投入，确保研发、技术引进、新业务开展需要 机电商贸业务 做宁煤物资公司的有益补充，通过抓大放小、供应链管理、差异化、公关等方式拓展市场，长期中可考虑介入有吸引力的机电产品生产领域 优先投入，确保内部物资供应需要；对外部业务给予一定流动资金，逐步实现体内循环 试探性发展 房地产业务 以维持和盘活现有资源为主，再根据业务发展情况、行业趋势、公司能力和资源状况，做出加强、退出的决策 适度投入，初期给予一定启动资金，之后根据运作情况慎重投入 农贸业务 联运业务 依托公司煤炭业务，通过宁煤系统内的兼并或扩展，发展成为宁煤集团内管理先进的汽车联运公司 适度投入，给予一定启动/流动资金，确保内部原煤运输需要，实现体内循环 维持或逐步放弃 低附加值的煤炭加工业务 根据市场和原煤供应情况，相应调整产能，提高生产效率，降低成本 适度投入 原多经公司其他三产业务 挖掘内部潜力，维持经营，根据外部环境情况，退出没有发展空间的业务 基本不投入 战略实施阶段： 阶段 时间 主题/核心工作 第一阶段 2005年3月——12月 “管理提升，稳固基础” 第二阶段 2006年1月——12月 “成本效益，规模扩张” 第三阶段 2007年1月——12月 “科技进步，价值提升” 三年战略规划分解 2005年年度战略规划 主题：管理提升，稳固基础 年度战略规划总体思路 以“提升管理水平”为年度工作核心和目标，以“加强计划性”和“确保执行”为基本点，建立扁平化、专业分工、权责明确的组织结构，逐步发挥总部职能部门的作用；建立健全各项规章制度和流程，实现制度化、流程化和规范化管理；实现对合并新业务的高效融合；补充关键岗位人员，提高员工素质。 年度主要战略举措 建立专业分工、权责明确的组织结构体系，并逐步发挥总部职能部门的作用 组织各单位负责人、员工，学习和理解本单位职责、岗位说明书，并相应开展工作，确保公司各职能得到发挥 加强调度指挥和跨部门沟通，理顺产供销运各环节协作关系，建立各单位间的良好协调机制，确保正常、高效生产 完善公司治理结构，通过引入外部专家、民主决策等方式，强化董事会、监事会、股东大会的作用 通过总经理办公会等会议、意见箱、定期下访等方式，鼓励员工提出合理化建议，建立畅通的沟通渠道 加强各项工作的计划性，并通过绩效考核等方式，确保计划得到执行 由相关部门/单位负责，制定具有较强可执行性的生产经营计划、采购计划、资金计划、财务预算、人力资源规划、投资计划等，从而形成相对完善的计划体系，为新太华的各项工作提供指导。其中，生产经营计划应该由公司高层与各部门/业务单位负责人协商确定，达成共识。 在计划执行过程中，公司高层和相关职能部门应加强监督和检查，及时发现和解决存在的问题。 根据绩效考核咨询方案，实施绩效考核，在考核期末，根据计划和实际执行情况的差异，进行相应的奖惩活动，并制定改进方案，从而确保计划得到执行。 补充关键岗位人员，提升员工素质，稳定员工思想 制定人员招聘计划，通过外部招聘、宁煤集团内部调派等渠道，迅速补充关键岗位空缺人员，确保相关职能发挥、工作顺利开展。 制定系统的培训计划，前期侧重岗位基础技能培训，之后针对性进行专项培训。 通过薪酬和绩效管理改革，改变“平均化”现象，提高关键岗位、高绩效员工的收