第四章：企业使命及战略目标.ppt

战略目标包括以下几种类型 ◆如何扩大公司的市场份额 ◆如何获得低于经营对手的成本 ◆如何扩大企业的声誉 ◆如何在国际市场获得充分的发展 ◆如何获得技术的优势 ◆如何成为新产品的领导者 ◆如何抓住发展的机遇 2.战略目标不是财务目标 耐克公司的战略目标 ◆保持和提高在美国最佳运动品牌的地位 ◆在日益增长的健身市场上建立强有力的格局 ◆开发满足妇女需求产品 ◆探索为满足美国成年人需求的产品市场 ◆指导与管理公司中继续发展的国际经营 ◆通过合理的库存和12种“金子”的产品，增加毛利 二、战略目标的作用 战略目标能够实现在企业外部环境、内部条件和企业目标之间的动态平衡。 战略目标能够使企业的使命具体化和数量化。 战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。 战略目标描绘了企业发展的远景。 三、企业战略目标制定的原则 战略目标 制定原则 明确具体原则 科学性原则 权变性原则 系统性原则 挑战性原则 可行性原则 完整性原则 平衡性原则 盈利能力：利润、资产报酬率、销售利润率、每股收益、所有者权益报酬率等。 生产效率：投入产出比、年产量、成本降低率、设备自动化水平等。 市场地位：市场占有率、销售额、交货及时率、顾客满意度等。 产品目标：产品组合宽度、深度、新产品产值占比、新产品销售额占比、新开发产品数等。 财务状况：资本结构、流动资金、红利偿付、收益增长、资本回报率、信用评级等。 企业的建设和发展目标： 市场目标： 企业的技术水平：创新项目、研发费用占比、专利数等。 人力资源：员工培训计划、技术人员占比、人员流动率等。 职工福利： 企业社会责任： 四、战略目标的一般构成 一个比较典型的企业战略目标体系 市场：4年内微波炉销售量增加到100万台/年。 产品：5年后淘汰利润率最低的产品。 生产：5年内企业产能提高20%。 资金：5年内流动资金增加到5000万。 研发：5年内陆续投资50万元开发一种新产品。 组织：4年内建立一种分权制的组织结构。 生产率：4年内每个工人的日产量提高10%。 盈利能力：5年内税后利润率增加到15%。 人力资源：5年内为所有员工提供不少于3个月的培训，人均费用不超过8000元。 社会责任：5年内向希望工程捐款总额200万元。 五、战略目标之间的关系 战略目标之间的关系 战略目标之间的关系 愿景 使命 价值观 目标与衡量指标 主要战略的选择与组合 战略实施计划 企业未来境界 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要 具体行动安排 战 略 制 定 战略 实施 愿景、使命与战略目标的关系 愿景 使命 价值观 提升在中国提 供移动通信产 品和网络解决 方案领航地位 建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选业务合作伙伴 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越 优化 业务 投资 组合 健全销 售网络 加强市 场渗透 增强员 工技能 加强团 队精神 建立客户关 系管理系统 、知识管理 和电子商务 加强 政府 关系 管理 加强 产品 研发 能力 降低营 运成本 与费用 提升与 XX公 司之间 的关系 投资 收益 率 营运收入 利润 市场份额 品牌知晓率 销售费用 应收帐款 周转率 员工 流动率 员工 满意度 客户满意 度 内容贡献 电子商务 收入 组织 及协 办政 府活 动的 次数 产品上 市时间 研发投 入强度 新品产 值率 制造 成本、 管理 费用占 总收入 比例 制造 成本 管理 费用占 总收入 的比例 战略 目标 关键 绩效 指标 愿景驱动式管理——90年代后战略管理理论的发展与研究趋势之一 传统战略范式： 传统的战略管理理论的重点是分析和推理 前提是通过经验和洞察力的结合，高层管理者可以对未来进行可靠的预测，制定合理的战略并加以执行。 环境是可预测的，战略制定与执行是可以分离的，战略形成是内容导向的（与六、七十年代相对稳定的经营环境相适应） 补充内容 90年代以来的企业经营环境变化 外部环境： 技术创新加剧； 国际竞争激烈； 顾客需求多样与速变 内部环境： 员工自我意识渐强 组织趋于扁平化与弹性 传统战略管理范式面对的挑战及相应转变 理论重点由经营宗旨制定转为愿景驱动型管理； 适应环境变化为主的竞争定位理论转为以创造未来为主的核心竞争力理论； 战略制定与执行相分离转向两者相联系的战略形成观； 竞争为主导转向竞争与合作并重； 由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员工努力与组织学习 企业愿景驱动型管理 70 年代