基于IPD的研发项目管理.ppt

基于IPD的研发项目管理;内容提要;前言-项目管理历史;项目概念;项目的特征;项目与运作;项目管理;约束三角形;项目管理五大过程;项目管理过程是重叠的;项目管理九大知识领域;九大知识领域和五个过程之间的关系;产品管理VS项目管理;项目成功和失败的主要因素 ;讨论：企业研发项目管理存在的问题;内容提要;项目组织形式;职能型组织结构;项目型组织结构;矩阵型组织结构 ;矩阵型组织结构 ;矩阵结构的特点;研发组织形式比较总结;案例研讨-通用项目管理部门;矩阵结构的产品开发团队（PDT）（举例）;领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责； 将分配项目职责到PDT核心组成员； 启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策； 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排，提交业务计划和建议； 从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位； 及时提供项目的进展情况；;管理整个项目小组： 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合； 为所开发产品包制定和管理跨职能部门的计划； 制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺； 对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各职能部门的核心项目组成员详细制定各职能领域的WBS； 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 ； 进行风险评估和制定风险管理计划 ； 跟踪问题直到问题解决； 管理项目更改控制； 确保合法的有调整的需求被满足。;成功的项目经理应确保50％的关注点在管理方面;理论学习：参加项目经理知识和技能培训。 锻炼：周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。 项目实践：通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。 共同探讨：与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。;一、作为PDT核心小组的职能专家 负责职能领域的设计并解决问题 代表职能部门做决策 共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同） 对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 二、对职能部门的交付负责 充当与职能部门的桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准;三、协同外围小组的活动 管理职能部门外围组的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审 向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入;执行项目计划，完成产品定义、设计、测试等工作（关注于特定的专业任务，“Just do it”） 向PDT成员和资源部门经理报告项目时间表、预算、风险和开发工具需求 向PDT成员报告项目交付件状态和出现问题 应PDT的要求参加PDT会议（如需要）;支持PDT工作 在预算、质量和时间范围之内，实现对项目的承诺 避免直接控制项目，但提供技术方面的指导和建议 协调跨项目的技术合作 建立优秀的功能（能力） 招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 持续改进职能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化 领导职能部门的项目 执行职能部门预算;演练;内容提要;项目目标的制定（SMART原则） ;如何描述项目目标;有关单位： 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设12345平方米高3层框架结构的办公大楼。 1、工作表述 承约商将执行下面任务： 主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。 2、要求 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。 3、交付物 符合国家建设标准的办公大楼。 4、东方公司提供的条款 东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。 5、需求信息 承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。;6、合同类型 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。 7、到期日 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。 8、时间表 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。 9、付款方式 当项目完成了1/3时付总额的1/3 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3;10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容： （1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述。 （2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述。 （3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目