人才测评在人力资源中的应用.ppt

人才测评“是什么” 人才测评“测什么” 人才测评“怎么测” 人才测评“怎么用” 内部供给：企业内部符合未来岗位要求的人数 利用测评技术完成员工素质盘点，而不是主管的个人经验的主观臆断。 人员使用计划：人员调配 利用测评技术做出员工横向使用或纵向使用的人事决策。 借助测评技术甄选最适合的继任者，并同时完成继任者的培训改善计划。 利用测评技术提升选拔效果 企业在选拔方面存在四大问题 重招聘轻选拔； 选拔技术匮乏、简单粗糙； 选拔题目与岗位素质标准缺乏对应； 选拔指标局限于知识、能力等基础层面指标。 企业中高层管理者的选拔方法 战略管理能力 知人善任 创新与变革 建立伙伴关系 授权与控制 沟通能力 团队组织能力 分析决策能力 半结构化面试 无领导小组讨论 公文筐测验 管理者职业能力测验 心理测验 人才素质测评与组织发展 测评技术在绩效管理中的应用 企业绩效管理工作存在的问题： 重定量轻定性 重结果轻过程 重考核轻管理 重反馈轻改善 重形式轻品质 员工绩效评价的难点—能力评价 绩效改善计划 改进内容 需要提升的素质 1、行为改进 2、能力经验 4、需求引导 绩效评价结果 改进方法 责任人 时间计划 3、思维扭转 重新定义价值：测评与薪酬管理 让员工快乐工作人才测评与员工关系管理 非战略性裁员 劳动争议 领导者能力测评与培训体系 领导能力评估报告 基于能力现状的管理 基于胜任素质的开发 优化团队配置 重新定义价值 培训课程设计 培训形式设计 培训预算管理 培训效果评估 培 训 体 系 设 计 领 导 继 任 计 划 领 导 力 开 发 基于测评技术的领导者的管理能力开发体系 人员分组 命名与选举 分发资料 完善资料内容 个人作业 制定方案 集体讨论 集体开会 分别谈话 单独面谈 角色认知 事实发现 案例分析 LGD 角色扮演 企业 领导者 胜任 模型 * * 言为心之门 色为性之魂 * 1、过度追求绩效结果的量化，导致软指标的评价更多的成为主管个人的主观评价。 2、绩效管理是对过程与结果的共同管理，偏重对绩效结果的评价而忽视对决定绩效成果的过程进行管理，对企业战略目标实现和提高员工绩效水平没有帮助。也是管理行为短视的表现。 3、绩效考核是绩效管理的过程之一。 4、注重将绩效结果反馈给员工，而忽视了帮助员工改进、改善绩效， 5、很多企业绩效管理目的不明确，到底是服务于行政性目的还是服务于开发型目的？绩效考核或绩效管理变成形式主义，而没有对绩效评估的客观性、公正性、科学性进行要求。 投射面试 尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。 投射面试题目范例 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？ 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？ 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？ 基于胜任力的面试评价技巧 完整地了解每项胜任素质 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 完整地掌握题干与追问 对面试对象进行有效地引导 基于关键行为进行面试记录 判断面试对象的行为强度 对无法准确判断的行为要进行讨论 面试成功要诀 面试指标要记牢 面试准备不能少 面试问题行为考 考察指标不能多 意愿问题不能说 提出问题不能急 提问技巧多复习 面试评价有争议 被试行为做依据 无领导小组讨论 无领导小组讨论的特点 团体测评方式（每次可测试5-7人） 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。 小组讨论题目类型 讨论的测试过程 指导语（告知） 说明角色：角色与角色确认 说明任务：个人发言，集体讨论 时间要求：读题、答题、发言、讨论 说明规则：充分讨论后形成一致性意见 指导语的设计原则 语言精炼 任务清晰 要求统一 减少影响 阐明角色 说明规则 指导语（范例） 大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论