韦尔奇的“活力曲线”理论.doc

韦尔奇的“活力曲线”理论 一、公司简介 上海 公司成立于1997年，公司应用动物营养学、食品化学等知识与技术，专业从事添加剂的研究、开发、生产和销售。经过10多年的发展，公司现提出了“ ”的战略主题和“ ”的经营战略：即，通过新技术（产品技术、应用技术）和重点的资源投入（服务、品牌建设等），使客户从产品中获得更多的价值性能，实现 ；同时，通过 战略执行，初步实现2017年$亿营收的短期战略目标。 战略的微笑策略，如下： 二、 人员管理的现状描述及思考 （一）人员情况 公司目前已经拥有一支160人的员工队伍，人员基本情况如下： （二）人员管理的现状、问题及原因分析 在公司过去的经营中，因经营战略的不明确，使公司的人才需求比较模糊，尤其在“组织设计、人员配置、人员数量和质量”等方面影响明显；直接导致“招聘、培训、绩效、薪酬、企业文化”等人力资源管理未能与时俱进：没有重点、没有阶段目标、没有阶段措施。具体突出表现： 1、 关键岗位的管理：对关键岗位的识别不清楚，没有按岗位的重要性和价值贡献进行分类管理、突出重点管理； 2、 目标与绩效管理：对不同岗位没有采取不同的激励措施，目标、绩效和薪酬的关联度不足、差别性不大及奖罚不清，也没有现代企业“优胜劣汰”的退出管理机制。 以上问题，在公司创业期，它们对公司的生存影响并不大；但当公司成长期时，尤其是在当下公司确立了“ ”的 经营战略的时期，它们将是公司战略执行和实现的关键因素之一。因为，公司战略的执行和实现是需要匹配的组织能力给予支撑，而公司组织能力的最终体现是靠公司人员；所以，对于公司人员的盘点、分类和针对性的管理是公司战略执行的关键与重点。 三、 “人员活力曲线”的管理策略 （一）活力曲线的理论简述[1] 活力曲线，亦称末位淘汰，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，是由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。在韦尔奇提出的活力曲线中，员工业绩为横轴（由左向右递减），公司内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增），最终得到如下正态分布图（图一）。 案例分析：“员工活力曲线”管理思考 GE将活力曲线作为员工分类的依据，并依此进行分类管理。首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别处理：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的60%——70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的奖励。同时，它们在GE的地位也有非常大的差别：A类员工被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的主体，企业为其提供最频繁、最优质的培训；C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。 （二） 的“人员活力曲线”管理策略 1、20%员工分类、管理 GE认为，Top20%员工一般具备：高度的干劲、激励他人士气的能力、制定艰难决策的胆识，以及贯彻执行、达成承诺的能力，它们的共同点是热情。这类员工关乎企业的核心竞争力和长远发展，但管理起来有一定困难。所以根据这些特点并结合 “研发+营销”的实际情况，我们将这类人员细分为“技术类、营销类和管理类”。 （1）技术类：此类人员偏爱于专业领域的技术研究，往往掌握着关键的技术或核心能力，是企业核心能力的一部分；他们在薪资待遇外，更希望得到认可和赏识。所以 的人才管理策略：引入集成式产品开发（IPD）管理，让他们的技术应用到产品研发上去，保证公司研发是满足“端到端”客户需求的工作，使公司战略能够得到切实执行；同时给予他们工作空间、较好的薪资待遇和适当的精神激励。 （2）营销类：此类人员有优秀的个人业绩、极强的成就动机和很好的敬业精神；他们关注物质刺激。所以 的人才管理策略：通过与咨询公司合作、参与式营销等管理途径，让他们不断提升营销综合技能使其优秀业绩得到保持与提升，并达到战略眼光的培养；同时给予他们较好的短/长期物质激励，使其保持高度的工作热情与动力。 （3）管理类：此类人员是个多面手，可以在多个岗位上都游刃有余，有很高的认同感、敬业度、团队建设和领导能力，善于利用资源，但他们识别难度较大，是企业管理的核心环节；他们具有较高的管理才能和权力欲望。所以 的人才管理策略：因此 通过有针对性的内外训、管理体系建设和公司经营的参与，来发现并激励他们，使他们的职业发展规划与公司战略发展密切关联，并做到有机协调与提升；给予他们大胆授权，提供试胆、试金的战场。 总之，Top20%员工能够很好地实现 的战略和业绩，对员工起到示范、激励的作用，为公司提供核心技术、业务领袖、管理后力等关联公司生存与发展