员工招聘与管理-经典课件：绩效管理实用工具与方法.ppt

【案例】 从对培训的效果进行考核，看指标的动态管理。 考核培训效果，可以从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知识熟练程度的不断提高，当有90%以上的人都能顺利通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的指标。 通过逆向思维，可以选择“考试未通过率”这个指标，它的值等于1减去通过率。这种运用减法的方法，减少了计算的复杂性。 再到后来，学员对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上都能通过了。这时，旧的指标就必须淘汰，引进新的指标“优秀率”。 一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上，而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百分比，否则，达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍，这称为“陪考制度”。它有利于改变从前人们不愿意去参加考试，且考前不学习突击背的风气，形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。 总之，要根据企业实际，具体设计和变动指标，但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核培训效果来说，培训数量和培训及时性的考核是不能变的。 （三）目标卡 1.目标卡的总体结构 表头底下一栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重等模块。 其中，说明栏的设计和填写有几个关键点： ? 工作内容考核的是工作模块 工作内容就是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而不是指标本身。因为，指标名称是变化的，而工作模块是较稳定的。 ? 指标标准不是指标而是目标 目标和指标是不同的。目标是指标的标准，也就是将指标量化之后才是目标。因此，定义指标，只要把它的名称写好，计算方法写好就行；至于指标的达标程度——目标，它定义的则是不同种类、不同标准的指标，并且要用量化的办法予以解决。 ? （四）跟踪单 跟踪单的作用在于监督执行。它是用来反映员工的绩效完成情况的。 考核一定要有监督，但实际上监督别人并不容易。有如下的技巧手段可以参考运用： ? “检查”：可以通过深入群众获得信息； ? “互查”： 利用它来抓线索； ? “抽查”：选择代表性的任务进行； ? “举报”：想调查领导干部时常采取的手段。 总之，一般的监督由检查、互查和抽查组成。 经营班子如何考核 指标的量化 分解指标的方法 选择指标的原则和步骤 设计指标的方法 抓好角色定位这个关键控制点 ? （一） 经营班子如何考核 经营班子的考核模式一般是“双考核”，即效益效率双考核。尽管只有两类型的指标，但是应该注意，指标分类的个数是次要的，内容才是关键。 ? 一方面，考核“效益”，它等于收入与利润之和； ? 另一方面，考核“效率”，就是对管理力度进行考核，应该针对企业年度中，那些涉及企业命脉、又急需改进的主要问题来进行。 因为企业面临的问题是在不断变化的，因此，在双考核中，效率指标经常变化，而效益指标则相对稳定。 【案例】 对一家汽车制造企业的经营班子进行考核，一方面，要对其“效益”进行考核，有如下指标：“销售收入”、“利润”、“库存降低率”、“物流费用累计降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，还要考核“效率”，包括：收入、库存等指标。 （二）指标的量化 指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。其中，增减率指标的可用性更强，这是因为： ? 增减率指标控制的绩效要素最多。 数量指标控制了1个绩效要素，比如，培训次数；比率控制了２个要素，即分子和分母；增减率，控制４个绩效要素，即当期和前期的比率。因此，增减率控制的绩效要素最多。 ? 增减率指标计算最难。 比如，以前有1000万，现在新增200万，一共就是1200万；再增加200万，是1400万……，每次增加的都是200万，增加额并没有发生变化。 按照增减率，如果改为每年增加20%，今年是1200万，再增加20%，这时，就不是1400万了，而是1440万。 也就是说，在增加的数量指标和增减率指标二者恒定的情况下，增减率指标在数量上一定大于数量指标；换句话说，如果要使最终的数量不变，增减率就一定要变，因为二者计算的基础不同。 ? 从控制绩效的质量和保持指标持续性上来看，增减率最理想。 （三） 分解指标的方法 ? 1.绩效指标的四分法——格里波特四分法 ? 四分法的基本内容 格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。 ? 四分法的作用 一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。 绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这