管理精髓突破停滞.doc

PAGE / NUMPAGES 突破停滞职业心理自助手册—不得不看的一本好书 前 言 　　人的一生中，会遇到“停滞期”的困扰。这是美国两位学者弗兰森和哈代克研究的成果。他们在《新领导观》一书中写道：“停滞期通常是针对领导重视却又没有升迁进展前景的治理者(或者其他任何职员)而言。”“几乎所有人早晚都会自然走上结构性的停滞期，因为升得越高，职位越有限，这种现象在层级式的组织中尤其明显……20年前，结构性的高原期或许发生在四五十岁的人身上，今日这种情况却冲击着三十来岁的人们……许多人未到达其能胜任的层级就停滞不前了。” 　　1992年，我通过多方努力调到家乡一家大型国有企业工作，在当时能够进入这家当地利税大户、待遇福利都专门好的厂子是专门令人企羡的。在进这家厂子时，我专门清晰厂里像我如此拥有良好学历，又有一定工作经验的人并不多，我明白自己的努力会有一个好的报偿。尽管企业存在着种种限制，又比较保守，没有快速晋升的渠道，所有的高层领导者均毫无例外地年复一年、级复一级地从基层爬到顶峰。我不服输，一直追求的确实是出人头地。接下来的几年，一切正如我愿，我因表现出色专门快得到了高层的重视，从基层科员、主任科员、科长到厂长助理，我一直成功地向上攀登。有时我觉得我离进入金字塔的顶端只有一步之遥了，甚至幻想没准哪一天我也会坐到厂长的真皮转椅上。 　　1996年主管销售的副厂长荣退二线，应该轮到我上了，因为我当时分管的片区在整个销售公司表现最为优秀，我在厂长助理的位子上与这位副厂长配合得相当默契。厂里几乎所有人都认为这一职位非我莫属，我也为此踌躇满志。当人事任命的红头文件发下来时，结果是不人。几乎所有人都为我抱不平常，我也有一种被愚弄甚至是被遗弃的感受。我开始整天提心吊胆，疑神疑鬼，仿佛总有人躲在暗处给我过不去。这也几乎摧垮了我的自信心。 　　后来，我带着复杂的心情去厂长家里， 厂长对我讲：“事实上，大伙儿对你的表现评价是专门高的，你还年轻以后有的是机会。不泄气，好好干。”这句话让我重新捡回了自信也倍受鼓舞。我接着一如既往地工作，只是从这一年开始我内心感到专门渺茫、专门疲乏。我已厌倦了解决工作上的各种难题，只觉得工作处处不顺心，总有种莫名的反感。然而我当时并没有感到挫折或者某种失落，只是觉得闷闷不乐，我那时认为这可能是“压力综合症”的表现。 　　1998年国家对国有企业开始推行“抓大放小”的政策，我们厂也相应地进行了人事调整，压缩合并了部分机构。当时这种做法被称之为“企业瘦身运动”。我不再担任助理，而被调到新组建的西北销售公司做经理，使得我有机会在新疆工作了一年。这一年也使得我有机会静下心来重新考虑一些问题，我意识到我的职务可能升到头了，再也没有机会晋升了。我当时全然不明白有“停滞期”那个词，再讲当时我看起来一点也不“停滞”。我开始变得没有耐心，浮躁不安，一些“老大难”问题重复出现，无法解决。同时由于公司压缩销售费用，我的工作几乎无法开展。我觉得工作不光是机械的重复，简直是无聊透顶。 　　观看一个人的工作生活状况，并不能明白他是否正处于“停滞期”，陷于停滞状态，工作或生活进展到一定时期后，便无法接着进步，这种停滞是显而易见的事实。然而，停滞只是一种感受，一种心理状态，旁人是看不见的。日理万机，业绩辉煌之士专门可能觉得自己正陷于停滞，而无所事事，碌碌无为之辈专门可能怡然自得、知足长乐。 　　因此我明白工作并不等于生活，尽管问题出在工作上，然而我只有在工作上有所进展突破，才能使我的生活充满活力。有人讲，大自然是最能让人参透人生的地点。人之因此有攀登的欲望，因为山就在你面前。有时感受到命运大概在自己手中，但又不可捉摸。内心隐约感到郁郁不乐，却又无何奈何。生活一如既往，因为表面上看来什么事也没有，只是毫无乐趣可言。事实上假如我们确实郁郁不乐，越是感到不扭越能积极地去改变，但是大多数人除非目前已不堪其苦，否则总是安于现状，迟迟不做任何改变。 　　自从1969年劳伦斯·彼得与雷蒙德·赫尔合作出版《彼得原理》以来，“彼得原理”就成为不称职现象的专有名词在世界各地广为流传。概括地讲，彼得的理论认为“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位。其后，假如接着胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此彼得导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的职员完成的。每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升系数(PQ)为零。”按照这一讲法，升官晋级当然能够发挥一个人的潜能但也易使他达到不称职的职位，从而降低他的价值制造。不称职者逐渐增多导致机构臃肿，效率低下。尽管彼得的著述中举的是美国的事例