翰威特组织结构设计指导办法.doc

PAGE / NUMPAGES 组织结构设计-指导手册 材料简介 这份文件中包括了一套工具、模版和框架结构，我们设计它们的目的是为了关心XX 评估公司实现战略远景所需的职能部门的组织结构及其职责； 确定公司组织结构下需要的职位及职位要求； 确定部门关键角色 – 关键角色矩阵关系 该部门必须履行的关键角色有哪些?关键角色是指该部门为XX的关键能力所做的巨大贡献。这些关键角色能够是战略性的，亦可为有关运营策略的。其中有些与客户相关，有些与该部门所提供的产品或服务相关。 以下问题将有助于考虑： 我们做的哪些情况以增加对客户的价值(包括内部和外部客户)？ -- 在回答那个问题之前，您们或许应该对要紧内、外部客户群体达成共识 我们在哪些方面的工作有助于建立客户、职员及股东眼中XX的形象？ 我们所做的哪些工作是对XX的成功至关重要的？ 我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持? 我们做了哪些正常运营要求必须做的情况? 为了使我们部门不断适应快速变化的市场环境，我们应该或必须做些什么? 完成讨论后，认真完全地评估每个角色恰当与否. 可从如下角度考虑： 若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？假如答案为“是”，则它是关键角色。否则，则相反。 这一角色对XX近期、中期、长期经营目标的实现是否专门关键？ 讨论的结果将得出您所属部门的关键角色。接着更详细地确定第二个部门的关键角色。 定义部门关键职能 部门 日期: 作者: 目的: (要紧职责 – 什么缘故此部门存在?) 关键职能: 关键职能是指部门所必须完成的情况以促使事实上现整体目标. 这些职能是您部门对驱动XX的关键能力所做的独特的、较高层次的贡献 成果 即您部门负责所递交的结果. 他们应该和XX整体的平衡计分卡四个取向上所标明的关键结果领域相联系 ： 财务、客户、内部流程、及学习和进展 目的 衡量指标 任务目标 财务 客户 内部流程 学习及进展 把每一个关键角色填入下表。目的进行全面分析，并搜集信息来联系和协调这些角色活动及作出决定。 关键职能 描述 要紧活动 实施活动时涉及的要紧关系 阻碍活动结果的因素 对其它部门及客户的阻碍  关键职能 描述 关键活动 实施活动时涉及的关键关系 阻碍活动结果的因素 对其它部门及客户的阻碍 注: 在下一部分使用工具中的模板或模型能够关心你确定关系. 确定活动和关系: 工作流程分析 产出信息产品 产出 信息 产品 报价 半成品 增加价值的关键动 即 与关键角色相关的 关键活动 外部 供应商 内部 其它部门 部门内的各职能间 输入 职员 材料 设备 供应 信息 供应商 部门 客户 外部 政府部门 ARP 内部 其它部门及部门内的各职能间 (用此图有助于分析部门的关键关系) 深度和跨度分析 画一个部门的组织结构图，包括所有的治理和主管层级，如下面的例子所示： 当你完成时： 每一层级经理/主管的角色和职责是什么? 他/她有多少直接报告人员? 那个分析将会对公司组织结构设计和人员配置产生什幺阻碍？ 职位设计流程步骤一：设计公司职位 组成因素/职位/目标表格 针对上一页组织结构图中列出的各个组成因素，写出为实现经营部门、职能部门和整个公司战略目标，需要建立的职位和职位目标。 组成因素： 职位 目标 组成因素： 职位 目标 组成因素： 职位 目标 职位定义表格 步骤二：职位文本描述 岗位: 职位: 日期: 部门: 作者: 目的: (要紧职责) 直接下级: 直接上级: 具体职责: 职责指的是职员实现总体工作目标需要采取的行动 职责描述了职员的职位工作内容 职位描述通常以动词“依靠…”或“通过…”为开始 提交的成果 提交的成果指的是职员完成职位工作的结果 职员应该展示的特点 价值观 希望负责该职位的职员具有的行为 采取与公司价值观一致的行为和活动 使用差不多确定的胜任能力并明确典范行为的例子 开放性思维 主人翁感 合作 采取行动 任职资历 受教育水平 经验 语言水平 计算机水平 对公司及业务的了解 胜任能力 希望具有的技术胜任能力