福特企业战略管理.ppt

福特企业战略管理;公司简介;三个大的战略集团单位 ;战略管理分析;;P E S T 分 析;2.E-经济环境;3. S-社会环境 21世纪的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力， 三种人群：人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。 ;行 业 环 境 分 析;◆在竞争对手中争取有利位置; ◆日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 ◆日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。 美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量 投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。 ◆美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，并且利用小公司的独立精神和创造力。 ◆日本，欧洲公司正在大量投资美国工厂以避开新的严厉的 贸易制度。;★新加入者的威胁 ①规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 ②汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。 机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。 开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。 ③政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁。;★供应商的讨价还价能力 单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。 ①日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。 ②与供应商订立长期合同变得越来越普遍。 ③通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。 ④克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。 ;★客户的讨价还价能力 ①为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。 ②客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。 ③公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效 ★替代产品或服务的威胁 ①主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。 ②大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。 ; 外部因素评价矩阵;结论： 福特公司EFE矩阵总加权分数为2.95 分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。 ;主要竞争对手分析; 在北美市场销量来看，通用一直对福特保持着优势，总销售额也同样领先福特一个身位。 ;=;; 企业内部环境分析;企业资源分析; 福特汽车公司全球雇员24.5万，制造和装配业务的近100家工厂遍及全球，产品行销全球6大洲200多个国家和地区。2003年，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。;企业能力分析;产品策略;福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。他保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。 ;关键内的因素;评分标准： 4=重要优势，3＝次要优势， 2＝次要弱点，1＝重要弱点 结论： 福特公司IEF矩阵总加权分数为2.68 分，表明该公司的内部优势高于平均水平；;企业外部 环境分析;; 要不断提高我们的产品和服务，以满足客户需求， 同时使我们的企业繁荣发展 以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。 ;战略目标;战略选择与制订;;; ;;;;差异化战略; ◆营销战略 必须提供顾客想要的高质量的产品，创造顾客的热情 为了确保高质量的顾客服务，福特在全国联合了一大批分销商和社区学院制定一个两年的工作和学习计划。;◆财务战略;◆人力资源战略;战略实施与控制;厂长或行政负责人; 采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的直线型组织结构形式。 到１９２７年，福特公司衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后二十年间几乎是亏损经营。; 1944年，亨利·福特二世接管了公司，正是因为改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。随着福特之后几届领导者不断的建立与企业战略相适宜的组织结构，使得企业后期的兼并，合作等可以顺利进行，并使福特再次振兴起来。;总经理;信息管理系统;企业文化;新的企业文化四要素;价值与启示;谢谢