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绩效专员绩效考核实施点点思考 每逢年底年初， 公司人力资源部的一项重要工作即是公司的年度绩效考核实施， 这不仅 仅是关系到每位员工年终奖金数额的事，员工更是会把这次年度绩效考核结果看作是对过往一 年工作的评价，因而无论是公司领导抑或普通员工，都会对这次考核表现出极大的关注，这种 关注会成为人力资源部组织这项工作的动力，也会成为一种压力。而人力资源部的“绩效经 理”、“绩效专员”岗位工作者作为绩效考核组织实施的“一线推动者”，其感受到的压力更 是直接而特别的。通过多个企业考核实施“一线推动者”在实际实施过程中提出的问题进行汇 总，尝试站在组织的角度对问题进行分析， 并对考核实施“一线推动者”提出解决的参考建议。 问题一：对于绩效考核效果的质疑 考核实施的“一线推动者”在整个考核实施过程中，受到员工的最大质疑即是“绩效考核 有什么意义 ?”、“绩效考核是否会流于形式 ?”。有的时候，这种质疑多了，不仅员工会在一 开始就对绩效考核表现出“不屑”情绪，连“一线推动者”也会对自己的工作产生怀疑，进而 最终产生“畏难”情绪。 分析原因，其实这种质疑的产生往往与企业过往的管理历史有关。以国有企业为例，大多 国有企业在九十年代末就引进过绩效考核机制，“月度评价”、“末位淘汰”成了那个时候绩 效管理中的时髦词汇。但往往都因为诸如“考核周期过于频繁”、“强制比例机制设计不够合 理”、“过于强调负向激励”等考核设计中的缺陷而最终在运行了一、两年之后销声匿迹了。 因而“流于形式”成为了绩效管理中的另一个时髦词汇，也是多数老国有企业中的员工对于绩 效考核的“定格式”认识。 在理解了这一点之后，对于考核实施的“一线推动者”，提出两点建议。一是，绩效考核 是个长期的事，这一点不仅是“一线推动者”需要时刻提醒自己，也是需要和其它员工交流、 传递的。绩效考核不像“竞聘”和“薪酬套改”，轰轰烈烈、排山倒海，它是个细水长流的事， 贵在坚持，只有时间久了，才能够发现员工的工作行为慢慢转变了，内部的工作文化慢慢形成 了，因而无论考核实施的“一线推动者”还是普通员工， 都不该过早的给考核下“没有效果”、 “流于形式”的判断，这是要时刻提醒的。而考核实施也该是本着长远考虑的角度来操作的， 这便是提出的第二点建议，即绩效考核要一步一步的推进，在推进的过程中要修正，要完善。 分析老国有企业在过往绩效实施中出现的问题， 很大程度上就是期望一次把绩效考核做得完善， 诸如运用“指标”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”…… 但实际当时的很多企业 并不具备这样实施的条件，比如缺少相应的数据积累无法形成指标，形成了指标也难以量化， 管理基础较弱而月度考核占用过多管理资源，在这样“强行”实施的考核结果下出来的考核结 果必然会受到质疑，但是“末位淘汰”的机制摆在那又会成为管理者的难题……这样的考核必 然会导致最终的流于形式。因而，在新一轮推行绩效考核时，需要认清管理的现状和公司的特 点，可以尝试着逐步推进的考核方式。比如某些企业管理资源有限，先采用季度甚至半年度的 考核方式 ; 有些企业绩效目标难以制定，先采用部分目标量化结合绩效总结的方式考核 ; 有些企 业现阶段还不适合搞全员绩效考核，就先把干部述职作起来。找准某个切入点，先把绩效考核 作起来，然后再在考核实施的过程中再不断修正，不断补充，不断完善。 问题二：如何保证绩效实施按时间进程顺利推进 考核实施的“一线推动者”在整个考核实施过程中最重要的一项职责即是按照绩效考核的 时间要求，顺利推进每一步工作。但是烦琐的“发表”、“收表”、“汇总数据”，都会成为 绩效实施顺利推进中出现的一只只“拦路虎”。一方面，公司内部正常运营工作紧张，各部门 都会强调，工作是第一位的，不能因为绩效实施耽误了正常的经营工作 ; 另一方面，“发表”、 “收表”、“汇总数据”这类工作往往是考核实施的“一线推动者”承担，他们在企业中的层 级往往不会太高，在催促其他部门及时完成绩效工作时往往都是在面对“上级”，处于劣势地 位。因而，在一部分国企，尤其是刚刚开始建立绩效考核机制的国企，实施进程总是会显得有 些