线上渠道布局和管理PDF.pdf

书 山 有 路 在线上的激烈竞争中，强关联下的品牌与渠道商体系在面对弱关联下的品牌商去渠道商体系 时，就像是整齐的罗马军团面对乌合之众，将产生犹如砍菜切瓜的胜负之分。 线上渠道高速发展了数年，各品牌风起云涌，基本经历了三个阶段：品牌未动，渠道先行， 市场混乱；品牌控制，渠道被缚，缺乏市场活力；品牌醍醐灌顶，渠道得到良性的控制与激 励，线上市场良性发展。 在线上的激烈竞争中，强关联下的品牌与渠道商体系在面对弱关联下的品牌商去渠道商体系 时，就像是整齐的罗马军团面对乌合之众，将产生犹如砍菜切瓜的胜负之分。 如何实现共赢的品牌与渠道商的强关联关系，首先需要发现目前的境况，其次需明确线上渠 道管理的目标，最后找到可执行的方法来推动。境况为势，目标为道，方法为术；第一篇略 谈境况与目标，后两篇详述可执行的方法： 第一篇 势：先谋后动 “夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况 于无算乎！”—— 《孙子兵法》。 多数品牌的线上渠道现状：除部分没有影响力的淘品牌或极少数坚持线上线下全部自营的品 牌之外，绝大多数品牌不是依靠自营来经营市场，而是借助于对渠道商的管理。没有哪个品 牌不希望有一个优秀的渠道体系，优秀的线下品牌必定有着优秀的渠道管理经验，然而，很 多品牌完全拿着线下渠道经验来运作线上，发现会有很大的问题：管理的太严格，则很快失 去市场；管理的太细致，发现跟不上市场节奏；管理的粗放，又会发现，线上渠道乱起来， 1 书 山 有 路 可不只是影响线上市场，线下渠道也会被冲击的非常严重，据我所了解的手机和奶粉行业， 线下渠道已经被线上冲击的厉害，甚至很多批发商都在从线上炒货，渠道价值链完全被打破。 简而言之，就是线上市场巨大，发展前景不可限量，必须要做；同时线上市场管控较难，实 现管控的同时又实现品牌价值与市场占有率的提升就会更难。 线上渠道管理的目标：不同品牌对线上的心态有较大的不同，奢侈品品牌更注重体验，大众 品牌更注重市场占有率。基于线上消费者的购买行为及线上市场规则，笔者的理解为，需要 推动渠道活力，以激活渠道商投入；需要实现价格可控，以保证品牌形象及渠道价值链；需 要实现提升线上曝光率及商品转化率，以扩大品牌市场占有率及维持长期可持续发展。 第二篇 道：分而治之 “不能把鸡蛋放在同一个篮子里”——客户管理的第一法则。 谈到线上渠道管理，很多品牌首先想到如何有效地控制价格体系，然而，有效地控制价格体 系的前提，是首先进行完善的市场布局。 线上市场与线下市场的管理，有着很大的不同。线下市场操作清晰，成熟，所以都是为先布 局，后管理；线上市场，大部分都是渠道先行，品牌商组建电商部门的时候，发现渠道控制 力完全掌握在少数渠道商手中，于是第一时间找 TP 公司或者扶持大的线上渠道商开设旗舰 2 书 山 有 路 店，却又会发现渠道控制力又迅速集中到一两个客户手中。线下渠道做的再大，也大不过一 个城市或一个省；线上渠道则是赢者通吃，品牌商未能进行均衡的进行市场布局，就会被迫 在失去渠道控制力还是失去市场中间艰难选择。 线上管理，需要有明确的思路，简而言之，就是分而治之。 1、角色定位：品牌商的点上部门往往既做裁判员（定制度）、又做主教练（抓营销），甚至 又做球员（开店），再强大的平衡大师也很做到这三个角色的平衡。我的理解，品牌商线上 渠道的核心管理部门，一定要逐渐更专注于定制度、打造产品本身竞争力及推进大平台战略 合作三项内容。更多的细节营销交给渠道商去做，即使旗舰店自营，也建议为一个独立核算 的经营体，与主要渠道商在同一进价成本基础及制度上公平竞争。 2、渠道布局：渠道客户在精而不再多；不能过多也不能多少。过少会缺乏渠道覆盖及相互 竞争；过多则必然使终端价格很难掌控。强势的单品类之下，设天猫旗舰店 1 个，重点专 卖店 2-3 个（含京东 POP）；重点专营店3-5 家（含大型集市店铺）；京东、亚马逊、唯品 会、一号店自营平台供货商 3-5 家（覆盖北上广成四地仓库），北区的线上经销商负责供货 京东北京、沈阳、武汉仓，亚马逊与当当网；南区的线上经销商供货京东上海、广州、武汉 仓，同时供货一号店与唯品会。当然，这些经销商可同时开设天猫、京东专卖店。实现第一 梯队客户