当代企业人才经营问题思考.pptx

“人才”与“人员”的主要分别在哪里？人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也比须较高！说明：1、人才的价值应指他在企业或组织中的生产力：从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？他的“价值”哪些可以利用，哪些未来可以利用？他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？说明：2、人才的贡献≥公司支付的报酬“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖与红利。思考：一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？提示：高管未充分授权；没有配套的制度与人手；企业文化不对。思考：在自己公司里培养一个，最快的方法是什么？因为公司业务扩张很快，人才总是不够，令人欣赏的的人才就更稀少了。说明：1、培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度。各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等方法。“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。说明：2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育。带在高管的旁边随时作on-line沙盘推演。暂时性调派，与原主管一起工作。思考：人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？提示：在绩效考核表中注明他的不足。用二元体系方法升迁。以见习的方式轮岗。从外面挖掘一个人才，你要注意什么？用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。说明：1、既然是钓之以利，就要注意下列问题：他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑津贴）；他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）；他也许会要求参股（我们应该先分红，再持股）。说明：2、挖来的角不会没有适应问题吧？他不适应我们的文化；他不适应我们的游戏规则；他不适应我们的权利架构。思考：请神容易。现在我们要准备送神了。提示：先与他讨论现况与目标之间的差距再给他重新出发的时间与我们可以答应的条件如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬最后只有缩小职权，形同逼退。提拔一个“准人才”，高管应该他什么？防范他什么？准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下；因为不是确定的人才，所以也要盯一个。说明：1、高管应该怎么去拉一个“准人才”？用三个阶段去培植他：授权、赋能、分权（别忘了，必要时收回权力。）对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。送到分（子）公司或网点去历练。说明：2、高管应该怎样去盯一个“准人才”？小心他最容易出错的地方；收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行；随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。思考什么样的人可以算是“准人才”？提示：已有一些可以肯定的绩效与能力；还有可以发展的空间与潜力；人际关系与团队协作良好。★即使是人才,还有等级与功能之分。你知不知道他的弱点与极限在哪里？用对地方这世上没有完人。一件事不可能什么人都会做；一个人也不可能什么事都会做。说明：1、区隔人才的性质可以参考各种应用指标，然后给他一个定位。a.缜密畏缩 强势 草率说明： b.宏观 保守 急进 微观说明： c.强调效果 影响他人 英雄主义 注意过程说明：d.长于行动 人行道德 功利心强 善于分析说明： e.比较自我 迂回 直接 在乎他人说明：2.为了避免把人才用错，我们要注意哪些地方？ a.他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？ b.我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？ c.依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。思考回想几个常见的“人用错了”的例子。 1、不拘小节又不会带人的人 当“车间主任”？ 2、天天研究问题又有点保守的人 做“销售部经理”？ 3、个性固执又心直口快的人 派“总办主任”？ 提示★公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才？ —— 打天下与治天下的人不同。 小饭馆与大餐厅的掌厨也应该 不同。用对时间说明 1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才？创业时 能够在特定的市场吃一口饭。 （任务导向）立足时 能够留住公司的核心人员， 建立工作规范。 （作业导向）成长时 能够设计产品差异，完善 组织系统。（竞争导向）扩张时 能够制定有效战略，开发 公司资源，营造企业文化。 （标旗导向）成熟时 能够防止公司老化，节约 成本。 （变革导向）说明2.对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？ a.增加年功俸禄但不升迁。 b.派任研发中心与顾问群。 c.转战第二相关产业。 d.增派特别助理。 e.只担任董事会或股东会成员。思考“杯酒释兵权”可不可能令人难受？包括你自己。