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第六章 薪资结构设计 第一节 薪资结构 ? 薪资结构类型 ? 薪资制度设计的程序 一、薪资结构类型 1. 以职位为导向的薪酬结构 2. 以绩效为导向的薪酬结构 3. 以能力为导向的薪酬结构 4. 组合薪酬结构 （一）以职位为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量 ） 职务工资（ 83% ） 绩效工资（ 2% ） 工龄工资及其他（ 15% ） ? 特点 ： 员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以 及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位 / 职务而变，基本薪酬 的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素。 ? 优点 ： 操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了 员工提高自身技能的动力。 ? 缺点 ： 职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引 起的贡献差异。 ? 适用 ： 责、权、利明确的企业。 （二）以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 基本工资（ 20% ） 绩效工资（ 80% ） ? 特点 ： 员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成 工资、效益工资等均属此列。 ? 优点 ： 激励力效果好，符合企业利益要求。 ? 不足 ： 可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开 发；自我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。 ? 适用 ： 任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩 效结果。 （三）以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 技术等级工资（ 90% ） 绩效工资（ 5% ） 职务津贴（ 5% ） ? 薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级 工资制。 ? 优点 ： 1. 激励员工提高技术和能力； ? 2. 鼓励技术人才安心本职工作。 ? 不足 ： 1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； ? 2. 薪酬成本高； ? 3. 只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。 （四）组合薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 基础工资（ 33% ） 奖金（ 29% ） 工龄工资（ 14% ） 岗位工资（ 24% ） ? 将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位 效益工资制、薪点工资制等均属此列 。 ? 优点 ： 1 、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2 、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳 动者的贡献大小。 3 、工资结构比较灵活，便于调整。 ? 适用于各类型企业。 附 —— 薪酬结构实践 差别化 薪资政策 操作层： ? 等级工资 ? 定期晋升政策 ? 较少差别奖金制度 ? 设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目 研发人员： ? 技术等级相对应的等级工资制 ? 随技术等级提高晋升工资 ? 与项目创新、专利、周期制定奖金 ? 设立：专利转让制度，如： 一次性提取 / 销售挂钩 / 股权置换 中高层管理人员： ? 协议薪资制度：年薪 ? 责任、风险、技能的评估确定 ? 年度工作业绩、目标达成确定 收入水平 ? 设立：特别福利、股票期权 营销人员： ? 采取灵活薪资组合方式 ? 以目标责任为定薪基础 ? 与实际销售业绩挂钩的奖励 ? 设立：新客户发展、客户稳定 新产品 / 地域市场开发等 奖项或考核点 二、薪资制度设计的程序 薪资水平的确定 岗位评价和分类 薪资市场调查 确定薪资策略 薪资结构的确定 薪资等级的确定 薪资结构的设计与调整 （一）确定薪资策略 薪资结构分类 特点 举例 高弹性类 员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大， 绩效工资与奖金比重大 以绩效为导向 薪酬 高稳定类 基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系 不大，而主要取决于职位及企业整体经营状 况，薪酬稳定，给人以安全感。 以职位为导向 薪酬 折衷类 既激励员工提高绩效（高弹性成分）， 又促使员工注意长远目标（高稳定成分） 以能力为导向 组合薪酬 （二）薪资水平的确定 1. 建立在薪资市场调查的基础上 2. 根据薪资曲线确定工资水平（如下图） 12 13 14 15 16 取位等级 薪资水平 （三）薪资结构的确定 1. 薪资等级 2. 薪资档次 3. 薪资级差 4. 浮动幅度 5. 等级重叠 1 、薪酬变动区间与变动比率 P246-247 最低值 中值 最高值 6680 元 / 月 8355 元 / 月 10030 元 / 月 约为 20 ％ 约为 20 ％ 薪酬变动比率约为 50 ％ ? 上半部分薪酬变动比率 = （最高值 — 中间值） / 中间值 =20% ? 下半部分薪酬变动比率 = （中间值 — 最低值） / 中间值 =