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（绩效考核)经验分享怎样建立分层多模式综合绩效管理体系 分层多模式综合绩效管理体系的建立 壹、企业绩效考核遇到的难题 随着中国市场经济体系的完善和发展，随着于中国的各种所有制企业的竞争环境的日益改善，企业对适应于竞争环境的建立于市场化基础上的企业内部管理体系要求也越来越高。而绩效管理体系作为企业内部管理体系的壹个重要组成部分，于对提升企业竞争能力、塑造企业的核心竞争力方面的作用也越来越大。绩效管理是战略管理的壹个非常重要的有机组成部分，绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系之壹，协助企业建立、实施且不断完善企业的绩效管理体系是每壹位人力资源工作者最重要的任务之壹。企业的绩效管理不仅是企业管理体系中非常重要的壹环，同时，它仍是企业管理的壹个难点所于。这些难点困惑着企业，很多企业于困惑中徘徊，这些困惑影响着绩效考核的效果，影响着绩效考核健康的发展。根据对企业于绩效管理成功和失败案例分析，企业绩效管理的难点很多归结起来，其中包括： 1、考核系统不合理 重个人、轻组织，重个体组织目标、轻组织间联系。有的单个组织目标完成突出，不但没有促进整体目标完成，反而损害整体目标实现，考核目标缺乏有机的整合。 2、指标的困惑 除了销售、生产部门外，技术越复杂、工作难度越大的岗位越无法用清晰的指标衡量。壹些能够清晰的指标对目标的实现又起不到关键的作用。 3、个人绩效和组织绩效的逐渐脱离 随着绩效指标的不断分解，层级越多越往基层分解，和总目标的关联性越小，花了很大精力进行对基层员工考核成绩对企业整体目标的实现起不到关键作用，大多数员工的精力也不于关注总体目标的实现。 4、考核和管理脱节于企业进行绩效管理的过程中，往往会出现注重考核过程轻视沟通过程、注重经济鼓励轻视改善环境等。 对于壹个企业来讲，要实现企业的整体业绩目标，就需要实施有效的目标管理和目标支持管理，首先将企业的关键目标分解到下面的各管理层次，比如：首先将公司的目标分解到下壹级单位（如事业部、子公司、分公司或其它壹级部门等），然后壹级单位再将业绩目标分解到下壹级单位（二级单位）等，依次类推，最终将目标分解到组织中的每位员工。其次，其次根据企业内部需求建立起动态的相互关联的目标支持指标，比如：根据企业主要实现目标组织的工作进程提出人力资源部门完成人员招聘和员工培训的要求等。第三，创造良好的实现企业目标氛围。于企业的实际操作过程中，壹般情况下，多数企业更多的注重将企业的目标分解到壹级单位甚至二级单位，这时分解的难度且不是很大，能够按照各单位的职责确定其责任中心的地位（比如投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心等）且将企业的利润目标、收入目标、成本费用目标等层层分解到各级组织。 可是，如果将各级组织的目标分解到个人，就存于很大的难度。除了销售类员工、壹线生产类员工的工作能够进行量化的目标分解以外，其他绝大部分员工的业绩目标是很难量化分解也就无法建立和总体目标产生密切关联的绩效指标。其次，由于分解的目标时缺乏企业内部对实现企业目标支持的时间管理，极有可能造成支持目标实现的组织对实现目标组织的支持出现时间上的误差。第三，由于工作氛围指标见似和企业经济目标关联不大被绝大部分企业忽视了，把人当做了完成任务的机器。 所以，从目标管理的角度，其壹，企业量化的业绩目标可能只能分解到组织和部分岗位员工，而对于绝大部分员工来讲，需要共同承担组织的业绩目标，而不是承担本岗位具体的量化业绩目标。其二，于组织对实现目标的支持时，即于规定支持实现的组织目标时，应赋予组织实现目标的时间特征。其三，应对实现目标特定的主体---人，从心理和情感上给予更多的关注。由于建立壹个联系的目标管理比简单的目标分解难度要大的多，且需要更多的专业人员参和，现实中于很多企业的绩效管理中就走向了俩个极端：第壹个极端，只关注于对各级组织的业绩考核和部分员工（比如销售类、生产类）的量化考核，且将组织的考核结果和组织的负责人或所有员工壹定程度的联系起来，而对大部分员工的个人考核则没有给予更多关注（或者仅仅做壹个主观评价，做为其晋升、晋级等的依据），造成个人实际的业绩结果部分或全部和企业或部门的业绩目标相背离。 另壹个极端，壹部分企业则将组织的目标全部分解到个人，而且只对个人进行业绩考核，且将考核结果和个人的激励（薪酬、晋升晋级、培训等）联系起来。由于且非所有的岗位的业绩目标均能够量化考核，所以于考核中就形成以主观的评价为主的情况，而长期的主观评价必然会导致形式化和平均化，最终使个人的业绩结果和企业业绩目标背离。那么，如何能够使个体组织间目标实现不发生矛盾，如何更好的确定出个人指标，如何使组织的绩效和个人绩效更加有效的结合起来，使员工个人于完成个人绩效的同时更多的关注上壹级组织和企业整体的业绩目标，使组织间更多的配合，从而