（绩效考核)食品如何实施绩效考核.doc

XX食品如何实施绩效考核 但凡绩效考评做得不够成功的企业，均缺乏壹套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单壹、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，为考评而考评 XX顾问人力资源咨询中心副总经理 从XX食品的案例分析来见，XX于推进绩效考核的过程中，遇到的阻力和困难，是国内很多企业于实施绩效考核过程中共同面临的问题。要想挽救XX的绩效考核工作需解决以下几个问题： 解决对绩效考核理解和认知的偏差问题 首先，公司的高层领导就存于对绩效考核认识定位的问题，XX公司最高领导鲁总对绩效考核的态度是只见结果不见过程，最终目标是为了把员工分出“三六九”等，明显违背了绩效考核提升企业的整体运营能力和管理水平的宗旨。其次，执行者郑杰同样有认识上的错位定位问题，对绩效考核工作的难度认识不足，把绩效考核这项牵扯每个人切身利益的事情等同于企业实施的壹些新的厂规，于项目经理郝雷壹再提示下，仍仍然当作壹项面子工作。再次，员工对绩效考核的认识也存于错位定位，认为绩效考核就是“没事找事”。之上的这些对绩效考核错误的认识和定位，使原本能够帮助员工使其能更出色地工作从而实现组织目标的管理过程，理解成了“引起矛盾”“招惹是非”的事项。 最后，于绩效考核方案的制定过程，必须是员工全员参和的过程，不能由几个人的意志来决定诸如绩效考核指标的设定等工作内容。XX中层管理人员就考核指标设定的争执，就是源于他们没有参和指标的制定过程，对指标的理解存于差异。绩效考核难于形成上下统壹的认识。 绩效考核是壹个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系。它的根本目的是实现目标而不是评价结果。这壹点应该让XX食品的所有员工取得共识，解除对绩效考核的排斥感。这里面要特别强调的就是绩效考核之前的培训，要通过全厂上下的培训沟通工作，将绩效考核的思想和方法以及对企业的重要意义、对员工个人提升的重要意义的思想传输给企业每壹个员工。通过培训能够让员工明确绩效考核的重要意义，企业员工上下壹致认同了绩效考核的目标，把精力和时间用于如何通过绩效考核来解决业务管理中存于的问题，消除内耗，才有可能把绩效考核工作进壹步推进。培训的重要意义，于于为绩效考核工作打开了壹扇窗。 如果不想这扇窗关上，绩效考核的工作推进者就要保持持续的沟通。而XX缺乏这个环节，使得绩效考核工作举步维艰。XX公司必须通过培训和沟通明确绩效考核的推行目的，解决绩效考核理解和认知上的偏差。 解决绩效考核方案的适应性问题 对于很多管理基础不健全的企业来说，由于绩效考核工作的复杂性，很多公司均邀请了咨询公司辅导设计绩效考核方案，XX同样也采取了这种途径。但很多顾问于给企业提供绩效考核咨询方案时，均忽略了壹个很重要的环节，就是要和企业的业务管理相结合，来设计适合企业发展目标需要的绩效考核方案。咨询公司所掌握成型的绩效考核方案不是通用的药方，每个企业均有各自的特点，业务流程上存于的差异很大，如果不结合企业自身业务流程的特点以及流程上存于的问题，即便形成了的绩效考核指标，也未必得到各考核对象的认可。于顾问公司拿出方案，征询大家意见时，出现的争吵问题，其实源于脱离了XX业务管理的实际情况，绩效考核方案成了“无本之木，无源之水”，只能得到各方的孤立和抵制。业务诊断和优化这个环节就像壹扇门壹样，于推行绩效考核过程中如果缺失，无论怎样强制推行，其实均没法和企业管理体系接轨，不可能深入人心。制定的绩效考核方案最终也只能成为壹堆废纸，只有把业务诊断和优化的过程，渗透到绩效考核工作中，才能探索出适合企业的绩效考核方案。 建立壹套完善的绩效管理体系是问题的关键所于 之上这壹系列问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业管理的助推器而不是鸡肋。对此，我认为XX及顾问公司必须思考，而且必须做出相应的改变。 但凡绩效考评做得不够成功的企业，均缺乏壹套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单壹、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，于诸如工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。如果没有建立壹套完善的绩效管理体系，企业就不能将企业的绩效目标准确地分解到部门，再分解到岗位，就无法实现帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式—局面壹片大好，大家均优秀，均应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。构建壹套完整的绩效管理体系，必须从以下几个方面着手： 1.理论学习阶段。毕竟对于XX，对许多人来说，绩效管理仍是壹个新事物，包括项目负责人郑杰于内的管理层仍没有完全弄清楚其真实内涵，仍有许多的困惑需要排解，仍要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。 2.内部培训阶段。相