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（绩效考核)度绩效评估 360度绩效评估 企业的存于，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续运营的目的。但于运营过程中的原料、资金和设备均是需要通过“人”方能运作。因此，如何让有限的原料、设备、和资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。于企业的诸多人力资源中，“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人于管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策能够将企业推向另壹高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于壹旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，且确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中壹项非常重要的任务。 何谓全方位评估 全方位评估，又称“３６０度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出且加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅能够从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处和发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为：评估经理人管理才能的方式很多，但“３６０度全方位管理才能评鉴”可能是最好的。 何谓自我评价 所谓的自我评价是指：让经理人针对自己于工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和且据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 壹般来说，员工自我评估的结果通常会和上级主管的评价有出入。和上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级于要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。 同事的评价 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对壹些工作而言，有时上级和下属相处的时间和沟通机会，反而没有下属彼此之间多。于这种上级和下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作于壹起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级和部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，能够让彼此知道自己于人际沟通这方面的能力。 例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价壹项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式于评估准确度上，且不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式仍能够补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解于同事眼中，自己于团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。 下属的评价 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为ｕｐｗａｒｄｆｅｅｄｂａｃｋ（向上反馈）。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者能够通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解和部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，壹些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 客户的评价 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工于客户服务关系、行销技巧等方面的表现和态度如何。所以，于类似的关联行业中，于绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。 事实上，目前国内壹些服务业（例如：金融业、餐饮业等）就常常使用这种绩效评估方式（如评选最佳服务人员）。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。据我所知，国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。 主管的评价 主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，且善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 多主管、矩阵式的评价 随着企业的调整，壹些公司常常会推动壹些跨部门的合作方案，因此壹些员工可能同时会和很多主管壹起共事。所以于绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 即每位项目主管，于专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业于各大城市均设有分部或办事处，因此壹些员工的工作经常是俩地（或多地点）同时进行。所以壹些公司就会要求所有的主管，均要对该员工的绩效表现进行评估。 另外，通过多主