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（绩效考核)经验分享如何开展绩效考核 如何做绩效考核 作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。当下，谨就这件事里面的管理哲学和管理技术问题，和诸位同仁谈谈个人的壹些体会： 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存于形态： 第壹种存于形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二三种存于形态是“能力转化态”。即员工于创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 第三种存于形态是“能力发挥态”，即员工于创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工于工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是壹个什么样的辩证关系呢？ 于工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。于工作之中，我们见到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。于工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。 设计考核指标的原则是什么?设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三： 壹、必须注意和团队绩效的关联性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这壹点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力壹定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。 对待这俩件事，壹是要有严格的功能区分，不可混为壹谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。 鉴于员工绩效管理和实体绩效管理如此的高度关联，我们强调，于设计员工绩效考核指标时必须想到： 第壹，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。 第二，员工绩效管理的立足点是放于考察员工“执行上级指令的坚决性”这壹点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。 第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人仍可能感受不切实。所以，壹定要于施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。 体现员工绩效考核指标设计和团队绩效管理关联性的标志，主要是这俩项绩效管理的主题应当壹致。这能够从俩个角度来思考： 第壹，静态主题：职能系统层面的责任分布 设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中于制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见俩腿泥”。这怎么行？ 以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，均要慎重地于总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。 第二，动态主题：企业层面的管理重心 依循着企业的发展趋势，我们要站于企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及和之相对应的绩效管理的主题，且不断于设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。 例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了能够花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。 例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是于制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考