企业如何成功地实施组织与管理体系变革.pptx

;This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Partners.;A. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展;随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整;企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势;;;职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式;在单纯的事业部组织结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门;在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的;建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题;矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式;组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素;内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义;不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大;企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求;现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展;为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手;TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台;科龙集团为提高企业对市场的反映速度，已开始从集团机构精减和业务整合进行组织管理调整;B. 组织变革和管理体系创新的内容和程序;企业组织变革和管理创新内容包括6个方面，一般应分阶段进行推进;集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能;根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式;不同的管理模式有着不同的结构和目标;集团管理模式选择的主要要素;企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用;不同的管理方法都存在着自身的优点和不足;罗兰?贝格建议XYZ总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元;;在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性;按照推荐的战略控股模式，罗兰?贝格设计如下的组织结构1);;战略经营单元应拥有更多的经营决策权;;;各战??单元的业务有两种可选择的管理模式;对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定;各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来;专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义;财务部的组织结构和职能、岗位设置;;集团财务部的职能包括四个方面的内容，本报告主要针对如何加快建立德隆集团的财务分析及控制系统进行重点阐述;财务部最重要的职能是通过财务分析及控制系统为集团最高管理层提供决策所需的信息，协助公司向既定的战略目标迈进;主要工作;营销信息管理体系和各个层次在管理内容上有不同的侧重;为保证新组织效率的充分发挥，必须对现有管理业务流程进行优化;制定财务汇报及控制流程，使集团战略得到准确及时地贯彻(1);制定财务汇报及控制流程，使集团战略得到准确及时地贯彻(2);财务汇报及控制流程;Y 集团财务分析及控制报告;人力资源的管理是制约现代企业成功的关键;当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争;中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源管理体系;在知识经济中，人力资源组织的功能和结构要根据人力资源战略重新定义，以适应其发展的需要;XYZ今后的员工激励机制将由3个重要方面组成;;罗兰?贝格建议XYZ总公司实施财务和非财务相结合的激励机制，实行浮动工资制;浮动工资制必须与业绩的考核紧密结合;电子化管理是一种必然趋势，也是电子商务发展的基础，每个企业应针对自身情况制定适合自身特点的ERP实施方案;国内不少企业上ERP项目同企业管理创新并没有结合起来;企业集团管理信息系统项目的实施必须以项目目标为出发点;罗兰?贝格建议集团公司建立营销信息三级管理体系;在三级营销信息管理体系中，营销中心、专业公司 和分公司承担不同的职能和担负不同的角色;罗兰?贝格建议集团的内部营销信息系统由五个子系统组成;结合公司的实际状况，五个子系统可以进一步进行模块化细分;过渡期营销信息系统将仍然以手工操作为主;最终应建立完全电子化的营销信息管理系统;在消费品行业SAP的应用最普遍，其主要原因是其强大的销售模式和同物流及零售业的良好可沟通性;不同规模的企业对管理软件的选择也有所侧重;但他们的价格水平相差很大;C. 如何成功地实施组织和管理体系变革;成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面