上海某某集团三年发展规划.pptx

XX（;简 介：;回顾评价; 在市区供电公司多经发展规划的指导下，按照“以电力为主导、发展多种产业、提高科技含量、全面进入市场、兼顾两个效益、实现协调发展”的多经发展方针，集团公司主要完成了以下工作： 1) 较好地完成了市区供电公司富裕劳动力的安置任务与后勤保障工作； 2) 取得了较好的经济效益； 3) 在理清资产关系和管理关系的基础上调整了公司的产权结构，以资产关系为纽带理顺了集团公司、分公司和子公司之间和管理关系，初步形成了集团公司的管理体系； 4) 通过资本运作及集团公司现有资源的合理调配，初步形成了集团公司多元发展的格局。 ; 虽然集团公司取得了一定的业绩，但是按照现代公司管理制度和法人治理结构要求还具有一定的距离。 1) 公司还没有建立现代法人治理结构，股东会、董事会、监事会在公司中的作用不突出，相应的约束监督机制还没有建立； 2) 公司的运行机制还不健全，管理不够规范。 3) 集团公司人力资源管理体系还有待于进一步完善； 4) 集团公司的市场营销体系还需建设，同时公司的市场开拓意识尚须加强； 5) 主要业务领域集中在电力工程及相关领域，抗风险很低； 6) 同时集团公司现有资源利用率不高 。;回顾评价;战略定位;战略定位; 成为一个以电力配套服务为主，相关多元化经营为辅，具有一定核心竞争力和市场竞争力，具有一定品牌知名度的按现代公司治理结构运转的集团公司，做到股东、公司及员工三者利益的有机结合 。;战略定位; 控股型集团公司，集团公司管理总部为集团公司的管理中心，负责集团公司的发展战略、资本经营、财务审计、资源调配的实施。;战略定位; 依托主业、服务主业、稳内拓外、规模经营、效益优先、多元发展，实业经营和资产经营两线并进，项目开发与加强管理双管齐下。;战略定位; 致力于电力行业内外电力相关市场的开发，形成以电力相关配套服务业务、电力设备制造及物资贸易业务、房地产及相关业务为核心产业，其他相关产业为辅的多元产业布局，立足市区，连接上海，辐射华东。;回顾评价;发展思路;发展思路;完善集团公司管理总部的管理中心职能，建立集团公司的五部一室及五个事业部的管理体系。;发展思路;构筑主业突出、辅业发展、专业分工明确、整体竞争实力明显的合理产业布局，力争在三年内使电力产业、房地产产业、后勤及文化产业的产值比例为7：3：1，利润比例为5：4：1 。;发展思路;建立集团公司的整体营销服务体系和快速反应机制。 ;发展思路;形成一支结构合理、素质良好、勇于创新，符合公司发展要求的员工队伍。从业人员相当高中及以上文化程度≥80%，管理人员及公司经营人员中具有大专及以上学历≥85%，高级专业任职资格人数和中级专业任职资格人数占管理人员总数分别≥ % 和 ≥ %。 ;发展思路;塑造“XX”品牌，内强素质，外树形象，提炼和培育集团公司的核心价值观，建设公司的企业文化，提高公司的整体素质。;发展思路;提高公司的科技含量，培养集团公司的核心能力，逐渐形成集团公司的长期竞争优势。 ;回顾评价;方法与措施;方法与措施;1、完善集团公司和下属公司的法人治理结构； 完善法人治理结构，实现所有权、经营权和监督权的三者分离； 1) 健全公司法人治理结构，形成权责统一、运转协调、有效制衡的现代企业法人治理结构。实现企业所有权、经营权、监督权三权分离到位，保证企业拥有充分的经营自主权； 2) 结合产权关系调整，选择公司试点推行年薪制及期股计划，即经营者和管理者及员工按责任大小持股，根据经营业绩决定分配权，通过股权调动经营者和员工的积极性。 ; ; ; ; ; 公司办公室 ;方法与措施; 1、按照专业化的原则调整产业结构 1) 打破地域界限和内部市场壁垒，优化重组，合理配置集团公司的现有资源，按专业化的原则对公司进行重组，形成集团公司通电服务和用电服务的产业链； 2) 整合现有产业，大力扶持市场前景良好且具有竞争实力的公司，增强具有一定行业优势但竞争力较差的公司的再生能力，发挥其安置功能，对发展前景暗淡的产业则采取关、停、并、装等多种方式推出市场； 3) 积极进行将生活后勤、车辆维护等工作社会化的探索。 ; ; ;方法与措施; 1、以企业利益最大化为原则尝试运行人力资源管理机制创新 1) 打破目前人力资源运行机制，根据公司的具体情况，尝试从系统外招聘所需人员，同时制定相应的管理条例；制定有别于主业的遵循市场规律的人力资源管理体系和分配体系； 2) 在试点的基础上尝试激励机制改革，探索经营