非人力资源经理的人力资源管理5T幻灯片课件.ppt

*;什么叫非人力资源经理的人力资源管理问题;目 录;什么是管理？;刘邦为什么能够取天下？（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力）;什么是管理？;管理者的两大任务;B.企业管理，管什么？;企业管理管什么？;一个人 一件事;经理人员的七大危险征兆;经理人员的七大危险征兆;企业管理，管什么？;C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？;人力资源管理的不同角色;人力资源管理的不同角色;人力资源管理的不同角色;人力资源管理的不同角色;人力资源管理的不同角色;直线经理日常人力资源管理工作-1.部门的人力资源规划;直线经理日常人力资源管理工作-2.部门机构与人员的优化;直线经理日常人力资源管理工作-3.绩效评估与辅导下属;直线经理日常人力资源管理工作-4.对下属授权;非HR经理如何做好HR管理？;理念;薪酬管理及其它人力资源激励政策;1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架-现代企业的核心人力资源管理体系;如何构建和有效运行人力资源规划体系 如何构建和有效运行绩效考核体系 如何构建和有效运行薪酬管理体系 如何构建和有效运行培训体系 如何构建和有效运行员工职业发展体系 如何构建和有效运行岗位管理体系;必要性 非HR经理的HR管理活动必须在企业政策的框架内进行，这是管理的基础 内部公平,防止员工内部非正常流动 保证企业整体管理意志的贯彻落实,各部门目标指向一致,形成合力 管理依据 管理方法 保证企业文化的形成 途径 自学 人力资源部的培训 制度强制;一项工作没有做好,可能有很多原因,但往往会有下列原因: 没有相应的管理制度和工作流程,所以摸石头过河,跟着感觉走.每人感觉不同,自然就会出现同一件事,不同的人做,甚至同一人不同时间做,方法和程序都不一样,结果就是给人乱的感觉. 有相应的制度和流程,但当事人不知道.一是不知道有这样的制度和流程,二是知道有此制度,但不知其内容. 不知内容可能的原因,一是没有途径去知道,二是没有兴趣和动力去知道,原因是没有形成尊重制度的企业文化/违反制度不承担责任. 知道和熟悉制度,但就是不按制度办,原因…… 当然,还有可能是??度本身不合理…… 所以,要 提供了解制度的平台(不要放在文件柜里) 形成尊重制度的企业文化(领导带头) 形成违反制度要追究责任的机制 制度本身要根据生产经营环境的变化而及时修订,但不宜变动过频;部门情况包括: 工作情况(职责/任务/资源需求/知识技能的需求/工具设施设备的需要/其它需求) 人员情况(人员构成,结构,数量,质量,知识技能,价值观,兴趣爱好,性格特征,需求等) 了解员工需求是做好人力资源管理的基础: 需求层次;3　熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求;3　熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求;4　掌握管理下属员工的方法与技巧;什么是目标管理？ ;为什么传统的单纯的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？;制订工作要项： 是指现阶段工作中最重要的部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可确定为本阶段目标。 ;确定完成标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。 数量标准/质量标准/成本标准(效益标准)/时间标准(效率标准)… ;在职辅导： 目标设定后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善. 在职辅导包括：了解和掌握下属的工作进展情况 指导下属工作,及时纠偏 帮助下属克服困难 协调矛盾 提供资源支持 ……; 评估： 它是对目标要项完成情况（质量/数量/时间/效益…)的衡量与判断。这部分工作主要由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。;评估面谈： 指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容主要包括下列各点： 让部属知道主管对他的评估要点。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。 ;1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据。;4、要始终支持员工，建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信