市场营销-飘柔策略+评价.docx

成长期的市场营销特点： （ 1）消费者对产品已熟悉，销售量增长很快。 （2）市场竞争加剧。（3）技术工艺比较成熟。（5）市场价格趋于下降。（6） 企业的促销费用水平基本稳定。 （ 7）企业成本下降，利润迅速上升。 其营销策略为： （1）不断提高产品质量，发展产品新款式，新型号， 增加新用途； （2） 加强促销环节，树立强有力的产品形象； （3）重新评价 渠道选择决策，开拓新市场； （4）在适当的时机调整价格，以争取更多顾 客。 在中国市场，飘柔以高居 40%的洗发水市场份额，自然成为 宝洁 重点要 “抓”的品牌。我们以这样的角度去理解飘柔近几年的市场行为，自然就 很清晰了。 策略： 1、不断提高产品质量：升级飘柔 -- 原有市场渗透的大品牌战略。 2000年 3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水， 而一个月以后的 2000 年 4 月，宝洁 又推出了号称经过三年测试，第一个 专门针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品——润妍。应该 说，宝洁是看到了黑发市场巨大的潜力，同步推出了两个品牌产品。但新 品牌的打造绝非容易之事，正如雷富礼所说“销售更多的汰渍，比要发明 一个新汰渍要容易得多”，在中国市场，飘柔与润妍的关系也是如此。不 管是否因为伊卡璐纳入 宝洁 体系所引发的战略调整，在中国市场的事实 是，润妍于 2002年 4月，匆匆退场，由飘柔首乌全面接手黑发市场。 而从 2000年 8月—— 2003年 10月期间，飘柔系列产品一直处于升级 换代之中，陆续推出了多代飘柔系列洗发露，将纯粹 “飘柔”的概念扩 大到“滋润的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、 焗油飘柔”等。该阶段的新品开发，绝对是基于市场渗透战略下的产品开 发，其意图非常明显，为的是巩固既有的市场份额，同时继续抢占关联消 费群，对洗发水市场进行渗透。而这些升级动作，都是在“大品牌战略” 的指引下，苦心孤诣地不惜抢占同门品牌的市场份额来完成的。 2、重新评价渠道选择决策，在适当的时机调整价格：低价飘柔 -- 低 端市场开发的大品牌战略。 宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略， 这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进 入 1990 年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充分， 宝洁 的高价 策略给市场留下了一个巨大的漏洞——市场缺乏中低档价位产品。 90 年代后期，一大批本土洗护品牌踊跃出现，武汉丝宝集团的舒蕾品牌、 广东地区的拉芳、飘影、好迪和蒂花之秀品牌等，充分运用灵活的终端促 销及农村地区广阔的市场及渠道，以农村包围城市的营销策略，以更加优 惠的价格攻城略地，大幅抢夺外企洗护品牌的市场份额。作为市场第一份 额的飘柔品牌的增长大幅度减缓，面临前所未有的危机和重大挑战。面对 市场的变化， 2002 年飘柔品牌策划团队，深入农村地区，在广泛的定性与 定量调研的基础上，深入访问农村地区消费者家庭，观察他们的洗发全过 程，策划团队终于发现了他们对于洗发水的不同需求： 价格要实惠便宜、 200毫升 10元左右; 柔顺并且容易梳理，并不需要太滋润，因为容易引起油腻感 ; 因为每周平均洗发两次，清洁效果一定要持久，最好持续 3 天; 香型自然清新，如兰花、绿茶香型等持久。 基于广泛深入的农村地区定性与定量调研，新款农村版飘柔洗发水系列悄 悄开始策划，定价比本土品牌更加便宜， 200毫升低于 10 元，只卖 9.9 元; 清洁功效明显但是继续保持柔顺的优势 ; 容器设计和香型完全区别于通常 的飘柔品牌，命名为“飘柔家庭护理洗发露”。最初只在东北 3 省及西南 2 省试销。多年来每天看到飘柔品牌电视广告、但是嫌价格偏贵的农村消 费者们惊喜发现，他们一直喜欢的飘柔品牌竟然卖得比拉芳品牌等，还要 便宜! “飘柔家庭护理洗发露”系列上市大获成功，全国推广铺开后，一 举击退本土品牌的围剿，宝洁公司的中国市场洗发水份额惊人地飙升到 50%，其中最大的功臣自然首推飘柔品牌。 这个案例告诉我们，品牌在发展过程中遇到激烈的市场竞争时，如何在竞 争中胜出 ?并不是通过对产品无休止的促销或降价活动来完成。而是如何 更加精准锁定目标消费者，如何比竞争品牌更加深入了解这群消费者的各 种需求，开发最适合他们要求的新产品来解决。遇到激烈竞争时，应该更 多关注消费者的最新需求，而不是仅仅跟随竞争品牌的一举一动，卷入不 断削价促销的甩卖倾销，其结果往往是引起价格的一片红海，最后与竞争 品牌两败俱伤，这样的拼抢也会严重影响品牌的形象与顾客的忠诚支持。 宝洁（中国）区总裁罗宏菲曾明确表态， “价格是 宝洁策略转换的起点”， 这与它以前把主要精力放在产品创新和广告投放上有很大不同。而飘柔在 中国拥有的自主定价权，得以使它在中国能够